第三篇组织工作

组织工作是管理的基本职能之一。在计划职能确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径作了大致的安排之后，为了使人们能够有效地工作，还必须对包括人、财、物和信息在内的各种资源，在一定空间和时间范围内进行有效配置，明确组织中每一个职位所起的作用，以及职位间对相互关系，建立起一种既有分工又有协作的集体活动的结构。此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构作出调整和变革，以确保组织对环境的适应性。设计和维持这种结构的工作就是管理的组织职能所要承担的任务。

第七章组织工作概述

第一节组织工作的含义及内容

一、组织工作的含义及内容

组织工作产生于人们在集体活动中需要合作的必要性。人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了达到某种目的就必须进行合作。要进行有效的合作，人们就必须清楚自己的角色和所起的作用。这种角色和作用越明确，人们的工作就越有效。管理的组织职能的目的，就是要设计和维持这样一种有助于有效的集体活动的组织结构。

组织结构（Organizational Structure）是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。它体现了组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及相互关系。无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能和效能。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。可以说，组织的结构是其生存和发展的根本依据。管理的组织职能就是建立、维持并不断改进组织结构的过程，这一过程由一系列具体步骤构成。

首先必须明确实现目标所必需的各种活动并加以分类。其次将这些活动进行组合，以形成可以管理的部门或单位。这种分类和组合方式的不同，就形成了各种不同的组织结构类型。在划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。在建立起职位结构后再为其配备适当的人员。最后，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。

应当强调的是，组织工作是一个动态的过程。通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的。任何组织都是社会系统中的一个子系统，它在不断地与外部环境进行能量、信息等的交换，外部环境的变化必然引起组织目标的改变，当原有的组织结构不再适应实现组织目标的要求时，就必须对组织结构作出适应性的调整和改变。组织必须有环境适应性，必须通过能动地适应环境的变化去维持自己的生存和成长。

此外还应关注组织中非正式组织的影响。

二、认识组织的两类基本特征★★★

第二节 管理宽度与组织层次

一、管理宽度的由来

当生产力十分低下，社会分工极其简单的时候，基本的生产劳动是个体的，计划、组织、实施、执行直至成果的享受，可能都是一个人。所谓的管理者也就是劳动者自己。随着生产力的进一步发展，人们的活动也复杂起来。劳动的方式逐渐由个体向群体发展，一项工作往往需要有几个人一起做，并有分工协作，这就出现了人与人之间的关系问题，出现了管理者与被管理者。一开始，管理者与被管理者关系比较简单，管理者领导较多的人尚能有效地实现目标。但随着生产力的发展，科技的进步，以及经济的增长，组织规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的关系，管理者需要花费大量的时间和精力，而对于一个主管者来讲，其能力、精力和时间都是有限度的，例如现代心理学研究定量地证明：对于大多数人来说，同时思考两个以上问题时，思维效率将大大降低。因此，主管者要想有效地领导下属，就必须考虑究竟能直接有效管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。

管理宽度（Sp an of management）又称“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次（Administrativeleve1s）。

二、组织层次的副作用

组织层次是一种不得已的产物。

1．  层次多意味着费用多。

2．  随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂程度。

3．  众多的部门和层次将使得计划和控制活动更加复杂。

三、管理宽度与管理层次的关系

当组织规模一定时，其存在着反比的关系。

较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。这样，按照管理宽度的大小及管理层次的多少，就可形成两种结构：扁平结构和锥形结构。所谓扁平结构（flat structure），就是管理层次少而管理宽度大的结构；而锥形结构（tall structure）的情况则相反。

扁平结构与锥形结构各有利弊：

（1）扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。

（2）锥形结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次增多，带来的问题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也自然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层层传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人员的主动性和创造性。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。

四、影响管理宽度的因素（八点：人：上下级、授权、个别接触；物：外部：面临的变化，面对的问题。内部：沟通的手段、计划的状况）

影响管理宽度的因素概括起来主要有以下几个。

（一）上下级双方的素质和能力。凡受过良好训练的下属，不但所需的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可以减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力均较强的主管人员能够在不降低效率的前提下，比在相同层次，担负类似工作的其他主管人员管辖较多的人员而不会感到过分紧张。

（二）计划的完善程度。事前有良好的计划，使工作人员都能明了各自的目标和任务，可减少主管人员指导及纠正偏差的时间，那么管辖的人数就可以多一些，反之则不然。

（三）面临变化的激烈程度。

（四）授权状况。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度、节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提高其积极性。所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率不会高，因而宽度也不会大。

（五）组织沟通的手段和方法。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下，管理宽度可考虑加大一些。

（六）面对问题的种类。主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若主管人员大量面临的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数可以较多一些。

（七）个别接触的必要程度。在许多场合下，管理者必须依靠和其下属的面对面的个别接触才能解决问题。这种场合越多，管理幅度越小。

（八）其他因素。下属人员的空间分布，下属人员愿承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素。

第三节 组织中的职位设计

一、职位设计的含义及演化

（一）、职位设计的含义

职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。职位因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了各种职位设计方案。

要使组织中的每一个职位存在并有意义，必须使之满足以下几个特征：具有明确而且能够检验的目标；具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务和活动；具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现目标。

（二）、职位设计的演化

1．按专业化分工原则设计职位。

    优点：有利于提高工人的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本。

2．职位扩大化：（横向）把若干狭窄的活动合并成一件工作来扩大工作的广度和范围。

3．职位丰富化。（纵向）把部分管理权限下放给下级人员。

4．职位轮换。

5．工作团队。职位设计围绕群体而不是个人。

二、职位设计的要求★★★

职位特征模型

激励潜力分数（MPS）=[(技能多样性+任务同一性+任务重要性)/3]X自主性X反馈

组织职位的成功设计应着眼于顾客满意。而雇员满意是顾客满意的关键。