第四章 目标与战略

目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织目标各异，但有一点应当是共同的。这就是追求效率。也就是说，要以尽可能少的人力和其他资源投入来实现尽可能多的产出。如果一个组织不能始终做到这一点，也就会逐渐丧失自己的存在价值。所以，目标不仅是一个组织的基本特征，还表明一个组织存在的意义。目标和战略是紧密联系在一起的。战略就是规划人力和物力资源的使用方向，以最大限度地实现目标。近年来，国外一些有名的大公司倒闭的消息时有所闻，究其原因，并非由于目标不明确，也不是由于内部管理混乱，而主要是战略上的失误。所以，一个企业、一个城市、一个国家，不可以没有明确的目标，也不可以没有正确的战略。

第一节 目标的含义和性质

一、目标的性质

如前所述，目标是根据组织使命而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。

从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，通常称为SMART特性：即目标一定要具体明确(SPECIFIC)，可以度量或测量(MEASURABLE)，可以实现(ACHIEVABLE)，目标之间相互关联(REVELANT)，时间限定(TIMEBOND)。因而在制定目标时，必须把握好目标的这些属性。

（一）突破性目标和控制性目标。

前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。例如，某厂产品的废品率在15％左右，在计划中要提高工作质量，使废品率降到10％。这个10％就叫突破性目标。

（一）   目标的纵向性（即目标是分层次的）。

从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。图4—1 是目标层次的示意图。

社会经济目标

使命

整个组织的目标

分专业目标

分系统目标

各部门的目标

组织成员个人目标

图4—1 组织目标的等级层次

我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：（1）环境层——社会加于组织的目标。（2）组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全，以及创造文明的工作环境等目标；（3）个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。

将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响。例如，经济体制改革使人们选择职业的自由度增大，这就促使企业为了吸引人才和稳定员工队伍，必须在制定企业目标时，更注意考虑诸如增加员工的收入；使工作内容丰富化；改善员工的生活条件以及帮助员工实现个人成就等方面的问题。

将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。以企业目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业的贡献；另一方面企业必须实现自己的使命，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经济效益的前提和基本途径。环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。

但是二者之间也存在矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走”得过多，企业负担过重，无力进行自我积累和发展的问题。可见，要使得企业目标中环境层与组织层得到和谐一致，既取决于企业的认识，也取决于国家的政策。

企业目标的组织层与个人层之间，也存在和谐一致的问题。企业的组织层目标是其成员共同利益的体现。个人要实现自己的目标，必须参加到某个组织中去，也就是说，他们必须作出最低限度的“牺牲”，交付出个人行为的自我控制权，必须愿意为一个组织的目标作出贡献。从这个意义上说，组织目标的实现是个人目标实现的前提，个人目标只能是在实现组织目标的过程中得到买现。这是组织目标与个人目标取得和谐一致的基础。但是，个人为组织目标作出贡献的意愿的强度却是变动的，受到个人所感受到的满意程度的影响。最早对这一问题进行系统研究的是美国管理学家切斯特·Ⅰ·巴纳德。个人目标和组织目标的不一致，导致巴纳德提出他的“效果”和“效率”两分法。他认为，一个正式组织是一个协作系统，它要有一个目标或目的，如果协作是成功的，达到了目标，这个系统就是有效果的；而效率则不同，效率是指个人目标得到满足的程度。使组织成员继续为组织贡献力量的程度，是他们个人感到满意或不满意的一种函数。如果他们的个人目标得不到满足，他们就会停止贡献力量或退出该组织，从他们的观点来看，这个组织就是无效率的。如果一个组织是无效率的，它就不可能是有效果的，因而不能继续存在。在巴纳德看来，这是组织理论的一条普遍原则。巴纳德的上述观点有一定的可取性。

（三）目标的网络化。

组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。所以，目标和具体的计划通常构成为一个网络。目标和计划既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间、左右关联、上下贯通，彼此呼应，融汇成一个整体。

正因为目标和计划是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。

（四）目标的多样性。

一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在八个主要方面设立目标，它们是：（1）市场地位；（2）创新和技术进步；（3）生产率；（4）物质和财力资源；（5）利润率：（6）主管人员的绩效和发展；（7）员工的工作质量和劳动态度；（8）社会责任。每一个方面都还有更具体的目标，例如利润率方面，就至少应有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目标。然而，尽管组织的目标是多种多样的，组织除了主要目标之外，还有一些次要的目标，但并非目标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。

了解目标的多样性，有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的作用。

（五）目标的时间性。

按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。短期目标与长期目标的区分是相对而言的。

短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，在长期计划的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。一方面，第一年所要做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打下基础；另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系，首先应使长期目标和短期目标之间形成一个整体关系。所以，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序的过程。为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是否协调一致和是否切实可行。

（六）目标的可考核性。

按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化和简单化这种做法可能是危险的，其结果有可能将管理工作引入歧途。这方面最典型的例子就是关于中学应否以升学率作为主要目标的争论。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标使主管人员处于更有利更主动的地位。在某种意义上说，定性目标类似于模糊目标。大多数定性目标也是可以考核的，但考核定性目标不可能和定量目标一样考核得那么准确。一般定性目标在多数情况下是用“多好”的标准来衡量的。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都能用详细说明项目，或其他目标的特征，以及完成日期的方法，来提高其可考核的程度。

二、目标的作用

目标的作用可以概括为四个方面。

（一）指明管理工作方向。

从某种意义上说，管理是一个为了达到同一目标而协调集体所做努力的过程，如果不是为了达到一定的目标就无需管理。目标的作用首先在于为管理指明了方向。为使目标方向明确，就要使目标尽量简化。所以，简化目标应当作为制定目标的一条原则。

（二）激励作用。

目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：（1）个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；（2）个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。目标要富于挑战性,应当作为制定目标的另一条原则。

（三）凝聚作用。

组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。一盘散沙的组织是难以发挥作用的，是不能够长期存在的。组织凝聚力的大小受到多种因素影响，其中的一个因素就是组织目标。特别是当组织目标充分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大程度的和谐一致时，才能够极大地激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力。而组织目标与个人目标之间潜在的冲突，则是削弱组织凝聚力的主要原因。因此，使组织目标与群体或组织成员个人目标之间取得和谐，是制定目标的又一条原则。

（四）   考核主管人员和员工绩效的客观标准。

大量管理实践表明，凭上级的主观印象和对下级主管人员的价值判断作为对主管人员绩效的考核依据，是不客观、不科学的，因而不利于调动下级主管人员的积极性。正确的方法应当是根据明确的目标进行考核。为此，目标本身必须是可考核的，这也是制定目标的一条主要原则。

实践表明，对于某些管理工作，例如人事工作、政府部门的管理工作、参谋性质的管理工作等，制定可考核的目标是比较困难的。在这方面，一种有效的方法是对总目标进行分解，然后从具体工作的角度制定目标。例如，提高员工技术素质这个目标不便于考核，但是对员工的技术水平、技术培训和技术革新成果就比较容易制定可考核目标。这样，采用分解的方法，将员工技术素质具体化，就比较容易制定出可考核的目标。

第二节 目标管理

一、目标管理的由来

目标管理（Management by objectives，缩写为MBO）是20 世纪50 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。

要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。

1954 年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。

我国从1978 年开始，伴随着推行全面质量管理，在一些大企业中试行这种管理方法，取得了显著的成效。

二、目标管理的概念与特点

目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解

（一）目标管理是参与管理的一种形式。

目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商。制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。

（二）强调“自我控制”。

德鲁克认为，员工是愿意承担责任，愿意在工作中发挥自己的聪明才智和刨造性的；如果控制的对象是一个社会组织中的“人”，那么“控制”的必须是行为的动机，而下应当是行力本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的行为。这种自我控制可以成为更强烈的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。

（三）促使下放权力。

集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，使组织气氛更有生气。

（四）注重成果第一的方针。

采用传统的管理方法，往往容易根据对员工的印象、思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价。

目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

综上所述，所谓目标管理就是指：组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

三、目标管理的基本过程

由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。

（一）建立一套完整的目标体系。

实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

制定目标如同所有其他计划工作一样，需要事先拟定一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。

（二）组织实施。

目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级，而自己去抓重点的综合性管理工作。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的本意，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。

（二）   检查和评价。

对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

四、目标管理的局限性

尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。

（一）宣传得不够。

目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；以及参与目标管理的人能得到什么好处等。

（二）没有讲清指导方针

目标管理和其他各种计划工作一样，如果制订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。

（三）目标难以确定。

一方面可考核的目标难以确定；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。

（四）目标期限短。

几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所产生的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。

（五）不灵活的危险。

目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。

第三节 战略分析

一、战略的重要性

对一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。一般来说，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制订的。对于一个企业来说，内部的薄弱环节或某些方面管理不善的问题通常可以容忍，至少暂时可以容忍。但是，如果企业相对他的竞争对手的地位恶化，则将危及企业的生存。事实上，一旦企业的盈利率被竞争对手所控制，那么企业就不可能再有较好的管理。所以，把以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动称之为“制定战略”，这将有助于我们更确切地把握战略的含义和作用。

这方面一个典型的例子是众所周知的美国1BM 公司的成长。在20世纪40 年代，当时的IBM 公司尽管有一个响亮的名称：国际商用机器公司，却是一个名不见经传的制造商业数据处理机的中型企业。1947 年，第一台电子计算机“艾尼柯”（ENICA）研制成功，这是一台为军事用途设计的专门从事科学计算的计算机。当时工业界流行的看法是：计算机是用于科学计算的高速运算工具。但IBM 公司的创造者托马斯·沃森（Thomas Watson）的观点却与众不同，他以其远见卓识预见到计算机最主要的用途是数据处理领域。于是他为IBM 公司制定了新的战略：集中力量研制高效和廉价的，用于会计和工资计算这类商业日常事务和信息处理业务的计算机。正是这一战略，使IBM 公司在1953 年就率先推出了650 型商业数据处理用计算机，并在头五年中就卖出了1 800 台。这个数字是当时最权威的市场研究人员对整个20 世纪全世界计算机销售量最乐观的预测数字的两倍。也正是这一战略，使IBM 公司发展成为世界上最大的计算机企业。

制定战略是组织战略管理的一个重要环节，是一项极端重要而又非常困难的工作，应当遵循一定的程序，进行系统分析，并充分发挥想象力和创造性，以及依据一定的原则。战略制定通常包括战略分析、战略设计以及战略部署和展开等环节。

制定战略的核心在于正确地提出问题和回答问题。正如艾伯特·爱因斯坦（AlbertEinstein）所说：“我希望知道我应该向自己提出什么问题！”美国著名管理学家彼得·F·德鲁克认为，应当回答三个问题，即我们的企业是个什么企业？将是个什么企业？应该是个什么企业？要回答这三个问题需要进一步问一下：“谁是我们的顾客？”“我们的顾客购买的到底是什么？”以及“我们应当进入什么市场？”“什么市场是最有发展前途的市场？”显然提出和回答这些问题需要对企业内外部环境进行全面系统的分析，即战略分析。

二、外部环境分析

    外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析。一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响，一般环境分析又称为PEST分析；产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。有关产业分析的方法很多，如波特的五力模型。

竞争对手分析主要包括四个方面：

1.竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构，以便从中掌握竞争对手的自我估价、战略方向、市场布局、竞争地位以及组织结构体现出的战略重点。

2.技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和技术储备。设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析，以掌握竞争对手的产品技术水平、制造能力、研究开发能力、销售能力以及生产效率。

3.经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收贫性、周转性、经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性，以掌握竞争对手的盈利能力、营运能力、资金结构以及固定资产更新改造能力。

4.领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高主管人员的素质和能力，管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。竞争对手是企业的一面镜子，从中可看到本企业的优势和劣势，这对于制定竞争战略是十分必要的。

三、企业内部环境分析

核心竞争力

表现在：1、具有建立电子商务网络和系统的技能；2、迅速把新产品投入市场的能力；3、更好的售后服务能力；4、生产制造高质量产品的能力；5、开发产品特性方面的创新能力；6、对市场变化做出开速反映的能力；7、准确迅速满足顾客订单的系统；8、整合各种技术创新新产品的能力。

波特价值链模型

第四节 战略设计与战略选择

一．战略设计与展开

（一）使命（mission）。使命，是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命。使命表明组织是干什么的，应该干什么。

识别和确定使命是高层管理者的首要职责，简单来说就是要回答一个是干什么的，应该干什么，然而，有许多企业的高层主管却很难清楚地回答这样的问题。这些企业的高层主管还没有体会到深入思考企业的使命，并将它明确阐述出来用以指导日常的经营活动的重要意义。相反，当我们把眼光转向一些取得了巨大成功的公司时，我们会发现，他们成功的原因首先在于有明确的宗旨。例如，在电子计算机芯片行业中首屈一指的英特尔（Intel）公司，就有着明确的宗旨：“英特尔公司的目标是在工艺技术和营业这两方面都成为并被承认是最好的，是领先的，是第一流的。”著名的日本索尼（SONY）公司的宗旨便是：“索尼是开拓者、永远向着那未知的世界探索。”表示索尼公司绝不步别人后尘的意志。正是从这一宗旨出发，索尼公司把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命，从而在世界上最早发明出家用录像机、首创电视的单枪三束彩色显像管，发明3.5英寸的电子计算机软盘，以及无需使用胶卷的小型磁带式照像机和微型立体声单放机等等，并取得了巨大成功。

（二）目标（Objective）。目标或各项具体目标是在使命指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制活动所要达到的结果。确定目标本身也是计划工作，其方法与制定其他形式的计划类似。从确定目标起，到目标分解，直至最终形成一个目标网络，不但本身是一个严密的计划过程，而且构成组织全部计划的基础。

（三）战略（Strategy）。战略是为回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体他说明企业如何实现目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务。战略是要指明方向、重点和资源分配的优先次序。

（四）政策（Policy）。政策是组织在决策或处理问题时，用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。政策是决策时考虑问题的指南，所以它必须有斟酌决定的自由。政策要规定范围和界限，但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策，而是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任，是要将一定范围内的决策权授予下级，这是政策与规则的主要区别。

政策应保持连续性和完整性，这样才能使政策深入员工的思想，形成一种持久作用的机制。政策多变，前后不连贯，只会促成员工和下级主管人员追求眼前利益的短期行为。即所谓“政多变，民多惑”。但保持政策的连续性，却因种种原因而很难做到：

（1）政策的表述往往不容易做到十分规范和精确，这难免使人们发生曲解。（2）正是组织所实施的逐级授权的政策，造成了权力的分散，从而导致人们广泛地参与政策的制定和对政策的解释，这就肯定会出现曲解和歪曲政策的现象。（3）情况在不断变化。而政策的制定大多只是针对当时、当地、当事的特殊情况，当情况发生变化时，就不得不修改政策以适应变化了的情况。这很容易带来政策不稳定和不连贯的问题。可见，制定政策和保持政策的连续性是一种比较困难的计划工作。

（五）项目（Programme）。项目是战略目标的具体展开，当战略目标确定以后，关键是项目的选择和有效实施。因此项目管理成立企业管理的热点，通过有效地进行项目管理，才能确保战略目标的实现。

（六）预算（Budget）。预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可称之为“数字化”的计划。预算可以帮助组织或企业的上层和各级管理部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全面。细致地了解企业经营管理活动的规模、重点和预期成果。

（七）程序（Procedure）。程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。程序是指导如何采取行动，而不是指导如何去思考问题。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各个工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。此外，程序通常还是一种经过优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。

（八）规则（Rule）。规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则常常与政策和程序相混淆，所以要特别注意区分。规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权，规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序，可以把程序看成是一系列规则的总和。规则和程序，就其实质而言，旨在抑制思考。所以，有些组织只是在不希望它的员工运用自由处理权的情况下才加以采用。

二．战略选择（06简答：波特的三种竞争战略）

（一）总成本领先战略。这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。

成本领先的优势有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的订价策略，将竞争对手排挤出市场。为了成功地实施成本领先战略，所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化。这方面一个最典型的例子是美国的麦当劳快餐连锁店。

（二）差别化战略。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。

实现差别化战略可以有多种方式，例如树立名牌形象，设计产品技术特点和性能特点，在顾客服务上别具一格，等等。不过应当强调，差别化战略并不意味着可以忽略成本，只是降低成本在此不是企业的根本战略目标。

（三）专一化战略。这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。

三、战略实施

战略实施碰到的首要问题是组织保证。必须认识到，组织是手段，是实现战略和目标的手段。“战略决定结构”应作为战略实施阶段所依据的原则，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。例如，总成本领先战略，一般要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工的体制；而差别化战略要求一种适于激发创新精神的项目管理，或是分权化的按产品或市场划分部门的组织体制。将不同的战略混同在一种组织体制下实施，就会造成上面提到的徘徊其间的结果，难以形成各自的特色。

20世纪80年代以来，战略与组织文化的关系，以及战略对组织文化的影响，开始受到管理学家们的关注，成为战略管理方面的一个十分令人感兴趣的研究课题。企业文化作为一个组织特有的价值观念、管理风格、思维和行为方式的体现，对企业的成功起着重要的影响，这一点已得到公认。不同的战略不仅要求不同的技能和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。例如，差别化战略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和勇于冒风险的精神；而总成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法和注重细节的办事作风。同组织结构一样，文化本身并无好坏之分，它是实施战略取得竞争优势的一种手段。

第五节 战略制定的原则

在一定意义上说，制定战略主要是一种管理艺术，它是计划工作中最困难的部分。尽管如此，还是有一定的规律可循，有一些基本的原则可依。这些原则是在经验基础上的总结和提高，它们是制定战略的指南，而不是教条。

一、以社会需要为出发点

制定战略应当有一个基本的出发点或立足点，这个出发点不应当建立在主观妄想之上，而应当建立在客观的社会需要之上。一个组织只有不断地满足社会的某种持久的、日益增长的需要，才可能存在和发展。因此，满足社会需要应当作为一条基本的战略原则。具体到一个企业，满足社会需要也就是满足市场需要、顾客需要。

制定战略时一个常犯的错误是：把眼光局限于现有的产品和服务上，认识不到产品只是一种满足顾客需要的形式，而形式是可以改变的。任何产品都有它的生命周期，但顾客的基本需要却是永存的。这就是在制定战略时，要根据科学技术的发展，社会的变迁，以及顾客偏好的变化，采用不同形式满足顾客的需要，而不要固守于现有的产品和服务。

不能够认识到顾客需要的到底是什么，以及顾客的价值准则是什么，这又是制定战略常犯的另一个错误。在这方面美国通用汽车公司的卡迪拉克分公司的例子是个很好的说明。对卡迪拉克公司的人来说，他们是制造汽车的这件事几乎是不言而喻的。但是，很少有人想到那个花了7000 美元（本世纪30 年代的价格）买一部新的卡迪拉克汽车的人，是为了得到一种运输工具呢？还是主要为了取得声望？看上去，卡迪拉克公司是在同福特汽车公司、德国的大众汽车公司竞争，但真是这样的吗？对此，30 年代的萧条时期接管卡迪拉克公司的德雷斯达（N. Drasda）却有不同的看法，他认为，卡迪拉克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争，卡迪拉克汽车的买主购买的，不是一种“运输工具”，而是“地位”。这个见解在卡迪拉克公司正趋于衰落时挽救了它。在两年左右的时间里，尽管当时美国经济正处于萧条时期，但该公司却成为一个主要的成长中的企业。

二、把握时机

制定计划，是要防备可能发生的变化，而制定战略，是要利用可能发生的变化。因为变化预示着机会。旧垄断的打破、新事业的创办，无不是靠利用变化所带来的良机。日本汽车小巧、省油、质量上乘，但直到60年代未，虽几经尝试，却始终未能在美国市场上立足。1973 年爆发的石油危机，成为日本汽车打入美国市场的契机，而1979年接踵而来的第二次石油危机，才使日本汽车最终确立起了在美国市场上的地位。

所以，应当把利用变化，把握时机作为制定战略的一条基本原则，据《史记·货殖列传》中记载，被后世称为“治生祖”的战国时期大商人白圭，其经营之术就特别强调待机而发，所谓“白圭乐观时变，人弃我取，人取我予? .趋时若猛兽鸷鸟之发”。足见其对利用变化、把握时机的重视程度。前面曾指出，制定战略的核心问题是回答“我们的企业应该是个什么企业”的问题，其意图也旨在强调预测环境变化，利用新的发展机会的重要性。特别是行业结构可能发生的重大变化；行业核心技术和相关技术的重大革新和商业化应用；人口、自然资源、教育水平、环境保护方面的演变趋势，以及政府重大经济政策的改变等，都将给企业、部门、城市和地区带来新的发展机会。而所谓“企业应该是个什么企业”的问题，也就是应该如何利用这些变化，不失良机向哪个方向发展的问题。

三、扬长避短

战略具有对抗的含义，制定战略实质是要研究如何以弱胜强，以小胜大，后来居上，高屋建窥。而欲达此目的，必须扬长避短、发挥优势。这应作为一条基本的战略原则。“田忌赛马”是个流传了几千年的脍炙人口的故事，内中的道理，就是扬长避短。三国时期的赤壁之战，吴军尽管在数量上处于绝对劣势，但由于巧妙利用了长江天险和魏军不善水战的弱点，结果大败魏军，传为千古佳话。

扬长避短，重在扬长，也就是充分发挥优势，不断强化优势地位。这就要求要专心本行。处于当今瞬息万变的经营环境中，许多企业选择了多角化经营的战略。多角化经营的好处是：一方面，它有助于充分利用企业的生产能力，技术开发能力和销售能力；另一方面，当企业的一种主导产品经营受挫时，可以使企业在其他方面有较大的回旋余地。但是，尽管多角化经营使得许多企业获得了巨大的发展，如果盲目追求多角化和新颖，只求“攻城掠地”，而不注意巩固已占领的市场，或是轻率地进入同企业的传统技术和业务不相关的新行业，以至失去自身的特色和优势，被竞争企业乘虚而入的事例也俯拾皆是。多角化战略取得成功的关键、就在于，把多角化战略建立在企业的核心技术和中心市场的基础上。尽管企业的业务领域在不断扩展，但始终围绕核心技术和不断强化业已形成的优势地位，这样才能胜人一筹。事实表明，没有特色的多角化和没有核心的多角化大多是低效益的，是最容易失败的。经验表明，与其如此，不如“宁肯少些，但要好些”。

四、出寄制胜

以弱胜强、以小胜大、后来居上，除了要扬长避短、发挥优势以外，还要靠出奇制胜。应当把出奇制胜看作一条重要的战略原则。兵法上最强调出奇制胜。《孙子·势篇》说：“凡战者，以正合，以奇

胜”。即作战要以正兵挡敌，以奇兵取胜。《十一家注孙子·李筌》说：“将三军无奇兵，未可与人争利。”《孙子·势篇》中还说：“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河? .声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也；战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”出奇制胜也就是靠创新，靠另辟蹊径获得成功。制定战略过程的创新属于管理创新。经验表明，创新是可以总结出一些一般规律的。

（一）创新来源于对创新机会的分析。美国管理学家彼得·F·德鲁克在他的新作《创业精神与创新——变革时代的管理原则与实践》一书中，归纳了七种创新的来源：

（1）意想不到的成功或失败；

（2）实际情况与人们的主观设想之间极不协调的现象，例如，本世纪40 年代一方面货运总量在增长；另一方面远洋运输业却面临衰退，这种极不协调的现象导致集装箱运输的诞生和迅猛发展；

（3）过程中的需要；

（4）行业与市场结构的变化；

（5）人口变动；

（6）观念转变；

（7）新知识的发现。

（二）创新既要依靠推理，更要依靠想象力。爱因斯坦曾经说过：想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并是知识进化的源泉。创新需要灵感，而创造性灵感像一堆余烬，必须不断地煽风才能使它发光。

（三）创新要从小处起步，要简易而且重点突出。例如英国人罗兰·希尔（Rowland Hill）发明邮票，最初是仿照征收税费时用的印花，把一种类似的印花贴在信封上，将后付邮资改为预付邮资。就是这么一项简单的发明，其作用却不可估量，因为现代邮政正是在此基础上诞生的。又如，日本一些大公司制定战略有一种习惯，即用简洁而紧凑的一句话来描述预想的经营战略。在他们看来。任何想开创一种新经营业务的企业，如果不能用透彻而自然的语句将所制定的战略表达出来，那么，肯定是战略本身存在什么毛病。

（四）创新必须有强烈的欲望。一心想成为行业的领先者，从不甘居人后，定能不断迸发出创造力的火花。

五、集中资源

任何一个组织，资源总是有限的，要使有限的资源发挥出最大的效益，就必须集中使用。《孙子·九地篇》中说：“故为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。”意思是说，指挥作战，在于假装顺从敌人的意图，然后集中兵力攻击敌人的一个方面，长驱千里，擒杀敌将，这就是所谓巧能成大事。毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中指出：“照我的意见，在有强大敌军存在的条件下，无论自己有多少军队，在一个时间内，主要的使用方向只应有一个，不应有两个。? .中国红军以弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力集中使用者甚大。无论那一个大胜仗，都可以证明这一点。”①用兵如此，管理也不例外。集中使用资源，用较多的资源支持较少的选择，实在是一条重要的战略原则。

集中资源的前提，是方向明确，重点突出。也就是说，首先要明确经营方向和找出关键的成功因素。实践表明，不同行业关键的成功因素是不同的，例如，对于纯碱工业来说，生产技术是关键因素。因为获得同样质量的纯碱，汞制作法的效益，要比半渗透膜法高两倍以上。采用后一种方法的企业，无论作多大努力来减少额外成本，也不可能在利润竞争上获胜。而对于电梯行业，关键的成功因素是服务，没有能力和财力建立和维持一个费用昂贵的服务网的企业，是不可能在这一行业中长期生存下去的。在造船和钢铁工业中，一旦选择了某种生产技术后，规模经济是获得成功的关键。此外，对于啤酒工业和纺织工业也存在类似的情况。而对于电源开关、定时器和继电器等这类器件型的生产企业，无论是市场份额还是盈利率在很大程度上都取决于产品的品种范围，故品种是该行业的关键成功因素。只有找准了行业的关键成功因素，再加上集中资源，才可能获得成功。

六、量力而行

制定战略还应遵循量力而行的原则，也就是应使战略与组织或企业的规模相适应。企业的规模、结构和战略是密切相关的。规模本身对战略有重大影响，不同的规模要求不同的战略。小企业能做大企业不能做的窄，它能对市场需求的变化作出迅速的反应，能够灵活而集中地使用其资源，也就是人们常说的：“船小好掉头”。但是，大企业能做一些小企业不能做的事，它能把资源投入到超过小企业所能承受的长期研究项目和大型开发规模中去。因此，“适应于不同规模的战略是什么？”这个问题对于上层决策者来说具有极端的重要性。此外，不同的战略又要求不同的规模。一个试图在某一大市场中取得领先地位的企业，必须是一个大企业。而如果企业的规模较小，那还是以在一个大市场中占据一个特殊位置或一个有利的细分市场为目标更好。这方面一个典型的例子是英国的罗尔斯—罗伊思公司。它的汽车事业部生产一种超高级、超豪华型的小轿车，这种车被世界上许多国家选作元首、总理和接待重要国宾用车。该公司在世界上最大的市场之一的汽车市场上占据了一个小而盈利很高的领域，公司的规模与这个极其有限的市场是相适应的。而罗尔斯—罗伊思公司的飞机事业部却不是这样，该事业部试图在世界喷气引擎市场中占据领先地位，但由于规模大小，资金不足，终于抵挡不住美国的波音飞机公司和麦道飞机公司等大公司的竞争，以致由于该事业部的巨额亏损，使罗尔斯—罗伊思公司一度险遭破产。

以上简单地讨论了制定战略的六条基本原则。我们已经知道，制定战略也是计划工作的一部分内容。因此，从某种意义上说，这六条基本原则也可看成是计划工作的一般原则。当然，制定战略的复杂性、艰巨性绝非这六条原则所能囊括的。但是，尽管制定战略是计划中最困难的工作，却是任何组织或企业的最高主管人员不可推卸的任务。毛泽东同志曾经提出：“任何一级的首长，应当把自己注意的重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”而战略，正是对组织的全面和长远发展来说最重要最有决定意义的问题。