第11章 组织结构

组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契来协调分工协作远远不够，它需要组织结构来提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。本章围绕组织结构的相关问题，重点介绍分工与部门化的方式、集权与分权、沟通与协调、程序化的好处、制约组织结构的因素、基本的组织结构形式以及组织结构的辩证运用。

1、讨论分工给组织带来的利弊，介绍部门化的方式
    分工给组织带来利益的同时，也会带来一些弊端。组织结构所要解决的第一个问题就是：全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。分工离不开协作，缺乏协作的分工是危险的。协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。市场协调不是万能的，组织系统就是为了协调大规模的、复杂的分工而产生的。
    组成部门是组织协调的第一个方法。划分部门的方式很多，其中按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分是最为常见的。在选择划分方式时，必须涉及部门的自我完整性问题。
企业组织部门化的主要形式是职能制组织和事业部制组织。前者以企业整体构成一个自我完整组织，而后者则是一个由若干自我完整组织构成的联邦制组织。在这二者之间， 还有许多组织结构的变化形态。

2、解释如何正确处理决策权限关系
    决定组织结构的第三个问题是权限问题。集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。任何组织都是既需要集权，又需要分权。集权和分权问题的关键在于分权的程度。这一程度可以从两个方面予以把握：分散决策项目的多少和分散决策的自由度。影响分权程度的因素很多，包括企业工作性质、组织战略、企业规模、企业传统等。

3、讨论组织中的沟通与协调
    分工协作的第四个问题是人与人之间的沟通与协调。在现代经济活动中，普遍存在着信息不对称、个体对信息的获取能力和判断能力有限等问题，导致个体行为的有效性难以提高。从博弈论中关于“囚徒困境”问题的讨论中不难发现，合作是个体行为有效性改善的最佳选择，而沟通与协调是合作的基本前提。
    组织成员间的相互交往会形成大量的信息传递路线。简化信息路线可能会使部门间的沟通与协调更加困难，解决问题的方法是设计横向的沟通与协调路线。

4、介绍程序化的好处
    提高组织工作的程序化程度，会降低协商工作量和管理者在协调工作中的作用，在某些情况下甚至可以不需协商，也不需要由管理人员来协调。因此，程序化有利于加快工作进度，减轻日常协调的工作量；有助于减轻管理人员的压力，使其有时间处理新问题和重大事件。

5、描述制约组织结构的因素
    影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通，技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。
    信息沟通贯穿于管理活动的全过程。如果说组织结构是组织的骨骼系统，那么信息系统就是组织的神经系统。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
    技术决定结构。生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。
    战略决定组织结构。组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。
    在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。市场经济条件下，企业的组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
    企业规模是制约组织结构的又一重要因素。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
    企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。任何一种组织结构都离不开一定的外部环境，只有那种与外部环境变化保持动态对应的组织结构，才可能成为有效的组织结构。
    组织结构设计必须认真研究上述六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。

6、详细介绍几种基本的组织结构形式
    重点介绍七种基本的组织结构形式：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司、网络结构、虚拟组织。
    直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。优点在于结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点是缺乏专业化的管理分工。适用范围比较有限，只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
    直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。在现代企业中适用范围比较广泛。
    事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式，遵循“集中决策，分散经营”的总原则。优点在于权力下放、各事业部的自主性增强、专业化程度提高、经营责任和权限明确。主要缺点是容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。
    矩阵制结构由纵横两个管理系列组成：职能部门系列和项目小组系列。矩阵结构最大特点在于其具有双道命令系统。优点在于将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。但是，矩阵制结构组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原部门工作分散精力，受临时工作观念影响。
    子公司和分公司集中在母公司或总公司周围，共同构成企业集团的紧密层组织。它们的功能是组织生产经营活动，成为利润中心，其所属单位则以提高质量、降低成本、发展品种为主要职能，成为成本中心。一个企业如果没有子公司和分公司，就不成其为企业集团，只能是一个松散的联合体或大企业。因此，子公司和分公司的形式适用于大型企业集团和集团公司等企业组织。
    网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。网络结构的组织具有快速、灵活、经济的优点。缺点在于控制力弱、可能会丧失组织职责、员工忠诚度可能比较低。
    虚拟组织是网络结构的拓展，即当市场机遇出现时，临时把各实体召集起来，待目标实现后即行解散。优点在于可以广泛的整合资源、高度的灵活性、管理费用低，主要缺点是控制力低、对组织管理者要求高、沟通过程容易发生误解。

7、探讨如何辩证地运用组织结构
    各种组织结构形式都是利弊共存的。企业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、调和与对立、效率与战略等。这四对矛盾实际上是组织面临的基本矛盾——自律与他律矛盾的表现。解决这些往往表现为二律背反的组织矛盾，不宜采取二者必居其一或全盘否定的方式，而是需要创造出使矛盾双方在其中运动的适当形式，因为矛盾双方既相互制约、相互渗透，又可在一定条件下相互促进和相互转化。此外，组织结构还会面临稳定和革新的矛盾。因为即使在选择时是合理的组织结构形式，也会随时间的流逝而发生某些变化。如组织的权限划分就往往沿着“分权——集权——分权”的发展轨迹，发生周期性的反复，集中与分散、调和与对立、效率与战略、自律与他律等矛盾也不例外。组织结构的这种自我调整和完善，不失为一种能动的、长期的平衡方法。

关键概念和原则

    组织结构：是指组织内部分工协作的基本形式或框架。分工是协作的前提，但又离不开协作，否则，分工就会失去意义，造成组织效率低下。分工和协作犹如车子的两个轮子，缺一不可。而组织结构的功能就在于为分工协作提供一个基本框架。之所以使用基本一词，是因为分工协作的手段是多种多样的，组织结构只是其中的一种。
    管理幅度：受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度，我们把管理幅度定义为管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。最佳管理幅度是因企业、因人而异的。关于最佳管理幅度数量，一直以来没有定论。管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，使得部门化成为必要。
    自我完整组织：一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我完整的组织单位。这种部门有权独立决策，而不需协调与其他平行部门的关系，如企业的事业部、银行的分行等。一般而言，按产品、顾客和地区标准划分和建立的部门，易于构成自我完整性，而按职能建立的部门则难以做到这一点。现实经济生活中，有些单位尽管是地区性的，但由于不具备生产等职能，所以仍是不完整组织，如工厂的地区销售处等。
    程序化：即事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置。在某些情况下，当事者只要按既定规章、程序办事，即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采取甲方案，事件y发生时采取乙方案。这就是组织工作的程序化。

经营战略：是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动将毫无效果。
    事业部制结构：事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。公司总部主要负责研究和制定重大战略规划、战略决策，重大投资，重要人事任免，经营监督等基本决策和重要事项，并通过利润指标对事业部实施控制。
    矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，项目小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。
    网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。运用网络信息技术，可以快捷地传递数据与信息，使得供应商、制造商、装配商和分销商网络可以实现无缝连接。
    虚拟组织是一种新的组织形式, 它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。
    虚拟组织是一种开放的组织结构，不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。