Lesson five

五事业部制多部门制联邦分权制

在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的组织结构

1三个中心

1 总部总公司是投资中心拥有重大决策的决定权总部主要抓住用人权和财权即如何分配财力和如何派出各事业部经理

2 事业部是利润中心是自主经营独立核算自负盈亏

3 事业部的下属企业是成本中心

2事业部制的优点

1 三个中心的责权利比较明确

2 有利于调动中层管理者事业部层的管理者的积极性

3 有利于培养综合型高级管理人才

事业部政策控制集中化而业务运作专业化几乎所有现代大型企业采用此组织结构

3事业部制的缺点

1 结构重叠管理费用上升

2 因利益之争而有损于总公司总公司的协调任务重

各事业部间会形成内部市场另外也会影响总部决定投资方向

3 集权与分权的关系难以把握分权过多会削弱总部整体领导能力集权过度则影响积极性

4采用事业部制的基本条件

1 要符合划分的条件多个领域多个地域

2 各事业部之间应当有关联

3 总部能有效保持和控制事业部之间的适度竞争

4 能利用内部市场和相关经济手段来管理各事业部

5 面临较为有利和稳定的外部环境中适宜采用事业部制来扩张

六集团控制型组织结构

又称资本运作型结构模型Holding Company Structure.

一家企业拥有很多数量不相关联的产业单元每个产业单元都是一个利润中心或投资中心可以是独立法人也可能不是独立法人企业最高领导层对整个企业负责

功能1评价即评价每个单元的绩效

2配置配置企业的资产投多少资金控多少股

3平衡平衡投资的资产组合分散风险相关投资产业在相同环境下风险收益相差越大则该投资组合越有效

4决策即决定买与卖

总之是通过多角化经营来分散风险

集团控制型组织结构的最大特点是控股公司与被控股公司之间的关系是资本参与的关系二者是以资本为纽带

在中国目前的经济环境中企业的产权流动性小企业上市的流通部分所占比例小不易形成控股公司所以这种组织结构目前在中国很难实行

七网络型组织结构

适用前提经济全球化环境高度不确定性

企业专心于自己的核心业务其它活动可以借助外部协作网络生产过程商品化金融产品市场化企业可以在全球范围内有效的配置资源

环境发生了变化企业的市场需求发生了变化企业需要重新明确使命及企业的目标因此相应调整企业的组织结构这往往是分析问题时所要考虑的因素

Ch4 人员配备人力资源管理

一人员配备的任务程序和原则

1人员配备的任务

1 每个岗位有合适的人从成员个人角度

2 准备干部力量后备队伍的建设以培养忠诚感对组织的长远发展有利从组织角度

2人员配备的程序

1 确定人员的需要量

2 甑选人员

3 制定和实施人员培训计划

3人员配备的原则

1 因事择人使工作有效进行

2 因才使用发挥人的最大潜能

3 动态平衡人与工作的最佳匹配

二管理人员的来源

1外部招聘管理人员

1 优点

有助于利用外来优势鲶鱼效应

平息与缓和内部竞争者紧张关系

2 缺点

外来招聘者不熟悉内部业务和组织形式开展工作比较慢

组织对应聘者缺乏深入的了解

打击内部员工的积极性

2内部选升管理人员

1优点

有利于鼓舞士气提高工作热情调动积极性还能形成模范作用

对选升者比较了解选聘工作把握性较好

被选升者了解组织情况能比较迅速的开展工作

2缺点

容易激化同事之间的矛盾

近亲繁殖现象易出现

企业如果急需短缺人才难以满足需求

3管理人员的选聘标准

可结合高层中层基层管理者所需技能相应制定管理人员的选聘标准

4管理人员的选聘方法程序

公开招聘初选初选合格者的再考核民意测验选定合格者

三管理人员的考评

1管理人员考评的目的

1 列出企业人力资源的清单了解管理队伍的现状

2 为确定管理人员的报酬提供依据

3 为组织人事的调整提供依据

4 为开展管理人员的培训工作提供依据

5 促进学习增进内部沟通

2管理人员考评的步骤

1 确定内容

2 选择评估人员

3 分析考核结果辨识误差

4 考核结果反馈建立企业人事档案

四管理人员的培训

1意义

1 充实了后备干部队伍对组织来言

2 辨识个人发展潜力增强对组织忠诚对个人来言

2目标

1 发展能力主要是指管理能力

2 更新知识

3 改变态度

4 传递信息

3管理人员的培训方法

1 工作轮换使得能对整个企业的工作有个全面认识工作经历丰富能对全局关系和局部关系有个好的把握

2 设置助理职务在比较高的位置才设置助理职务这样做一是锻炼下属二是分担高层管理者的琐事

3 临时职务代理

Ch5 组织变革

涉及到人的认识问题

环境变化的机会与威胁致使组织发生变革

一组织变革的必要性

1适应环境的变化

2把握机遇

3使企业成长壮大

二组织变革的影响因素

1战略大的方向目标的选择

从两个层次上影响

一是不同的战略要求不同的业务和管理活动影响到管理职务和部门的设计

二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移而使各部门职务的相对位置发生变化

2环境是影响组织变革的主要力量

政治经济社会文化技术与自然环境――一般环境

波特的五个力――特殊环境

3技术

4经济规模和成长阶段

各个不同的阶段不同的规模适用不同的结构

三组织变革的动力与阻力

1动力的来源

主要来源于变革所可能带来的好处

2阻力的来源

主要来自群体与个休的阻力

存在许多既得利益者怕改革影响自己的好处

策略使阻力转为动力使动力增加借用外部力量来推动

3组织变革的过程

1 解冻变革前奏

发现动力营造危机感克服阻力绘制变革蓝图

2 改革阶段

一般分为两个阶段一是抓试验二是推广

3 冻结

冻结是固化的过程是结构化的过程

第五章领导

Ch1 概论领导的本质是要有追随者

一领导与领导者

1领导是指指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力的贡献的过程和艺术

领导有四个层次的含义

1 领导活动是在组织中进行的

2 领导者要拥有权力

3 领导者拥有影响追随者的能力或力量

4 领导的目的是通过影响追随者实现组织目标

2职能内容

将领导与牧师牧师祈祷人的思想与上帝保持一致相比较

将个人的思想与企业整体的目标相互沟通协调

通过自身能力和影响将追随者个人目标与组织目标很好地结合在一起需要协调指挥激励沟通营造组织气氛(这里协调指挥激励沟通营造都是领导的主要职能内容)

3领导作用

1 协调协调是因为人的目标千差万别协调贯穿始终

2 指挥

3 激励通过激励将每个人的潜能发挥出来

Lesson five 的部分笔记内容如人员配备的程序管理人员选聘的方法程序管理人考评管理人员培训的意义等老师上课是一带而过我在些引用教材的内容将其充实希望能更好与各位交流