如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，那么美的集团除了要降低成本以外，还把物流作为一个赚钱机器。这个赚钱机器就是安得物流有限公司。
安得的催生针
把物流业务剥离出来，美的就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。
安得物流的催生针是国内家电行业竞争的加剧。
家电业曾一度被认为是我国发展得最成熟的行业。但随着竞争的加剧，家电行业的利润空间正在逐渐紧缩。于是，各家电企业都把目光转向了物流：海尔、科龙、小天鹅、美菱、TCL都相继建立了自己的电子商务公司。一时间，零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。
安得物流的成立正是处于这样的一个大背景下。
早在1998年，美的集团就开始酝酿剥离物流业务。次年又进行了一些试点。2000年1月美的正式成立安得物流公司。当时，反对的人不少，其中有专家，有同行，也包括美的集团内部高层人员。他们认为美的擅长的是做家电，物流属于非核心业务。不过，反对归反对，安得物流公司还是风风火火地做了起来。安得物流公司作为美的集团的旗下子公司，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。美的的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司。
蒋波说，把物流业务剥离出来，美的就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。美的把安得物流公司分立出来，一方面能为美的生产、制造、销售提供最快捷的物流服务；另一方面，安得又可以向外延伸业务。
游泳中学会游泳
做自己的物流，让别人说去吧！
2000年8月，蒋波正式接任安得物流总经理。这之后，安得在整个的观念上发生了一些变化，蒋波充分认识到现代物流光靠某一家企业来做的话对成本的降低没有很强的支撑作用。必须通过客户的集成方式，才能达到降低成本的目的。安得最初在跟很多企业谈判的过程中，客户的第一个要求就是降低成本。有一些外资背景的企业，在提升物流水平和物流速度方面有更多的要求，而把降低物流成本放在第二或者第三位。虽然安得定位为一家第三方物流企业，但当时更多的是为美的服务的。之后才逐渐地走向了真正意义上的第三方物流企业，时间界线是2000年的下半年，那时候安得开发出了第一个除美的外的客户。2001年安得的营业额约为1.5亿元人民币，今年预计将达到3亿元人民币。公司目前已为国际知名品牌提供物流服务的有韩国LG、美标洁具、伊莱克斯、克莱福等，国内品牌如海螺型材、新飞电器、鹰牌电器、威灵电机及方正电脑、TCL等。
安得物流现任总经理蒋波原来在美的集团市场部任职，他坦言在做市场的时候几乎不认识物流，也没有去多加了解。他非常赞赏YCC副总李朝友的那句话：在游泳中学会游泳。他说他是在做物流中学会做物流。他的最原始的认识就是美的集团那时候有个计划科，下达一些计划指令，还有一个储运科，管货物储存运输。更深一步的认识是在仓库的利用上。当时美的一般租5000平方仓库，从头做到尾。最高峰的时候用到5000，可能用了两个月到三个月。但其他大多数时间只用到2000到3000。这时候场地空着场租照付。由于产品都有一定的季节性，因此有时候付出量大一些，有时候付出量小一些。但美的在仓库的利用上，都是一以贯之，全部都是多少平方。当时蒋波直观的感觉就是：多浪费啊。这个第三方物流才能解决的问题，蒋波在那个时候也不知道用什么办法解决。 蒋波真正接触物流是在2000年8月份，当时美的集团高层找蒋波谈话，之后他才开始思考一些物流的问题。当时是站在市场的一个视角来看待现在物流发展方面的问题。之前(1999年下半年)蒋波在集团市场部也曾经参与过我们物流中心区域仓库布局的一些理论上的探讨。当时是从一个市场的层面来参与的。做区域商当时是美的的一个需求，但当时美的又找不到一个理论上的支撑。这时候找了“副话用”全球最大的物流咨询商来帮我们做咨询。在此之后有了理论上的支撑，才成立了安得物流公司。蒋波的生意经
就像一个人每天要生活，安得注重的不是老盯在米价上，而是考虑米该什么时候买，是否可改变食物的结构，是否可以少吃这些协调和统筹的工作上。
蒋波的目标是把安得做成一个专家型的第三方物流企业，不仅为企业提供物流的操作服务，更多地从企业经营战略的角度提供供应链管理的专业咨询等服务。
蒋波说他不赞成第几方物流的说法，认为所有做物流的专业公司都是第三方。“中国人喜欢造词。明年可能第五方第六方都出来了。”蒋波开玩笑地说。他认为第三方物流必须做几样事情：物流方案的设计，供应链解决方案的拟订和企业物流的诊断、咨询。这是第三方物流企业应该做的，而不是第几方该做的。因为不是实际在操作，写出来的方案，可行性有不高。一个标准的第三方物流企业应该具备高端的设计策划能力，同时具备整合社会资源的能力，具备操作能力。蒋波认为不应该人为地把它分割开来，这个叫第四方，然后把搞具体操作的运输公司和仓储公司叫第五方，第三方就是在中间按方案设计流程。
蒋波做物流的最深体会是现代物流企业讲网络，讲多节点的彼此支撑，如果是单节点很难做好一个物流企业。而在讲网络的时候，我国的税收、工商的政策不明确，交税要哪儿交，是不是全国各地都要交，交是个什么交法。如果按照原来运输、仓储的税收来收的话是物流企业无法承受的。蒋波举了个建仓库的例子。建一个仓库需要交如下税：17%的投资方向调节税，5%的营业税，还有教育费附加等。这么高的税收是物流企业无法承受的。但是这个行业很大的利润就是建仓库。现在物流企业很大现在很多城市，包括广州、深圳在内，仓库很多，但是合乎现代物流需求的仓库很少，蒋波认为其中一个原因是税收太重。同时他又认为仓库管理是未来整个物流管理的一个基础。因为运输和配送都以仓库为出发点，一下线马上就配送出去是做不到的。而仓库在管理上如果不具备现代物流的一些特征，做配送就没办法做。比如仓库里没有分拣系统，就不能最快速地把货拿出来，即使有最好的GPS等配送信息系统也是枉然的。
在物流企业怎么做大做强的问题上，蒋波的看法是，除了要有人才和资金的优势外，最重要的是要有自己的核心优势，而且不容易为竞争对手模仿的。他认为安得的核心优势就是有网络优势：一个天网一个地网。天网是指强大的信息系统，信息沟通如果得不到很好地解决的话，这个网实际上是空的。地网就是安得全国这么多的网点，每个网点之间是可以连接在一起的。安得有点有网，这个网络可以支撑起全国性的业务。
