沃尔玛、戴尔等跨国巨头凭借杰出的供应链管理能力成为市场新的领导者。供应链的竞争已经成为全球商业中竞争的核心内容。我国企业必须学会制订符合自身实际的全球供应链战略，主动适应全球化的综合竞争。

　　2001年中国加入WTO后，跨国公司一改此前的“试水”策略，通用汽车、诺基亚、沃尔玛等纷纷在中国建立新的大规模生产基地、合资公司及销售网络，将其全球供应链延伸至中国。

　　中国企业最初以建立合资企业或代工等方式，被动地融入全球供应链中，被动地接受跨国公司全球供应链的安排，建立了低成本制造能力和物流执行能力。如今本土企业要实现国际化，成为真正的“财富500强”，必须突破“被动战略”，自觉融入全球供应链的竞争中。

　　“主动策略”的实施方法

　　中国企业主动出击，自觉融入全球供应链竞争的主要形式有对外直接投资和全球化并购两种。相对直接投资而言，并购可以更快地进入国际市场，但存在整合的风险。来源：www.examda.com

　　与汤姆逊彩电业务合并，使TCL完成了对欧美电视市场的布局；其手机业务，则通过和阿尔卡特的合资，势在冲击全球手机市场霸主地位。通过全球化并购，TCL在各个市场逐个击破，积累了丰富的国际市场运作经验。

　　宝钢在打造全球供应链方面走得更远，始终坚持一手掌控上游资源，一手锁定下游市场。宝钢自有矿山每年只能提供400万吨原矿，而公司年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，其生产所需的原材料，绝大部分依靠进口，占中国整个进口量的1/5。很早以前，宝钢便开始考虑原材料的供应问题，相继与巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯利公司等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应和运输能力保障。2003年，尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升，但宝钢保持了低成本，原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。2004年，宝钢决定累计投资80亿美元在巴西建设一个钢铁厂，产品主要为当地汽车工业服务。这一计划吸引了巴西淡水河谷矿业公司、法国钢铁集团阿赛洛的参与，是迄今中国最大的一笔海外投资。宝钢此举不但进一步紧固了与国际矿业巨头和钢铁巨头的战略联盟，也直接嵌入了美资巨头主导的全球汽车供应链条，将供应链向高端汽车零部件领域延伸。

　　“洋为中用”是捷径

　　成功实施全球供应链战略是一个长期并布满荆棘的征程，中国企业可以通过引进、消化、吸收跨国公司在其家乡市场和中国市场的供应链管理经验并加以创新，制订符合自身实际的全球供应链战略。在“洋为中用”的过程中，除考虑文化和组织上的差异外，还要对参照国的经济往来、消费者偏好、物流基础设施、销售通路的构筑、信息系统及技术发展走向有所了解。长期来看，各国之间的文化差异不会成为发展全球供应链的障碍，因为竞争充分的市场会产生淘汰，让适应市场规则者存留。

　　总结起来，中国企业可以在如下几个方面借鉴学习跨国公司在全球供应链管理方面的成功经验：

　　1.供应链战略方面：产品定位战略、供应链类型选择战略、需求匹配战略等；

　　2.供应链规划方面：工厂选址、分销中心规划、仓库规划等；

　　3.供应链运营管理方面：市场预测、库存计划、生产计划、采购计划、运输计划、合作伙伴管理、仓库管理、射频识别等。

　　敢于“与众不同”

　　制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”时，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不再适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。此时，企业面临两种策略的选择：跟随策略或敢于与众不同。我们更关注后者，希望更多的中国企业有更多的勇气探讨如何应用全球供应链模型，制订出众的全球供应链战略。当那些“成熟的”竞争对手沿着它们固有的惯性运作时，中国企业可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里，我们重点探讨制订供应链战略的几个关键问题。

　　1.供应链战略目标与企业总体绩效目标保持一致

　　保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致，这点似乎天经地义。但遗憾的是，我们观察到一些中国企业并没有做到这一点，在“走出去”的热情中迷失了方向。

　　供应链管理的目标很简单：以最优化的成本满足客户需要，使全球范围内的供应能力和市场需求相匹配。

　　而有效的供应链管理，对企业绩效有直接的作用。供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。

　　2.全球供应链战略的内容

　　供应链战略也是公司战略的有机组成部分，和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略，支撑竞争战略。一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。来源：www.examda.com

　　具体的，你必须考虑下列问题：

　　(1)库存：循环库存、安全库存、季节库存的部署策略。

　　(2)运输：运输方式、路径和网络如何选择，自营还是外包？反应能力和赢利水平如何权衡？

　　(3)设施：工厂、配送中心如何布局？设施能力(灵活性和赢利性)大小？如何选择生产方式， 是按订单生产还是按库存生产？如何选择仓储方式？反应能力和赢利水平怎样权衡？

　　(4)信息：选择推动型抑或拉动型？如何进行供应链协调与信息共享？需求预测与整合计划的准确性如何提高？技术工具如何选择？反应能力和赢利水平怎样权衡？