有时候，张泉会突然觉得自己这名儿出的有些蹊跷。“多半是沾了飞利浦的光！”在广东这个地方，张泉和他的越海物流公司一直名不见经传，不过2005年8月他们拿下飞利浦显示器深圳地区的总代理之后，张泉在当地的知名度陡然提高。一家物流企业摆脱了原来搬箱子的角色，替代了原来的经销商，这在市场上大小还算个新鲜事儿。　　越海的新角色
　　“从物流商向经销商延伸没什么先例可循，不过在此之前，我们已经涉及了飞利浦的原材料进口配送、成品运输、进出口贸易代理等供应链的大部分环节，凭着这些年对飞利浦产品特性和渠道的了解，也够资格做代理商了。”张泉觉得自己的新身份来得水到渠成。
　　2005年9月份，越海共销售了14000台显示器，打破了以往飞利浦显示器在深圳地区的月销售纪录。在飞利浦同期更换的几家代理商当中，越海的业绩一直都不错。据张泉介绍，为稳定飞利浦“换代”初期混乱和不稳定的局面，越海物流将飞利浦方面划拨出来做品牌宣传和渠道拓展的资金毫无保留地拨给了下线的渠道商，渠道商自然热情高涨。另外，接手深圳总代理之后，越海并没有对原来的渠道进行大的改动，90%以上的经销商像往常那样销售越海给他们提供的飞利浦显示器，新成立的销售公司的成员也都是前代理商留下来的原班人马，此举在很大程度上帮助越海尽快适应了自己的新角色。
　　去年年底，在一次物流行业的论坛上，张泉被授予了供应链创新大奖。面对突然而来的赞誉，他甚至有些恍惚：虽然自己做的事鲜有前例，但也不是刻意为之，很多时候他都觉得自己是被一种力量推着往前走。8年前初创业时，并没有多少资本的他，因为没有能力组建车队，通过帮司机师傅付购车首付款的方式，半年之间集结了近50人的运输队伍，由于借钱的司机给他提供的服务要比同行便宜许多，越海物流从无到有，迅速壮大起来，后来他这个办法被同行纷纷效仿。到现在，越海从最初的两个人发展到200多人，公司也从最初那个简陋的小屋搬到现在600多平米的玻璃房子。
　　1997年公司刚成立时正赶上飞利浦在东莞的显示器工厂竣工投产，由于当时越海的主要业务是香港到内地的运输，在朋友的介绍下，他接了飞利浦显示器原材料进口的报关、运输、厂内周转仓储等物流业务。后来，随着双方合作和了解的深入，越海进一步承接了飞利浦显示器成品出口的运输。初期飞利浦东莞工厂生产的成品几乎100%外销出口，2004年以后，飞利浦显示器开始部分内销，越海又顺理成章地接了工厂内销部分成品的运输以及进出口贸易代理等业务。为了能够更好地满足客户需求，越海作为物流服务商还为飞利浦提供东莞地区的仓库资源，甚至提供代垫货款等方面的资金。沿着这条供应链，越海最终把手又伸到飞利浦代理分销上来了。到今天，越海除了中间的工厂生产环节外，已经为飞利浦提供了一整套的供应链物流服务。 来源：www.examda.com
　　供应链上的成本转移
　　张泉的越海物流一直是一家专门为IT企业提供物流配送的企业，近两年IT产品物流配送利润越来越少，越海也试图寻找另外的利润增长点。“通常情况下，一个产品从生产到最终消费者，价格在不断变化，60%-70%属于通路费用，而其中只有约10%为物流费用，所占的比例非常低，有机会能做到利润更丰厚的分销渠道上是再好不过的了。”张泉说。去年进行渠道扁平化变革的飞利浦有意换掉其华南总代理，最后挑中了越海物流，成了其深圳地区的总代，负责深圳和惠州的分销。
　　其实，飞利浦选择越海也不无道理，目前显示器市场竞争趋于白热化，有时卖10台显示器，利润仅相当于一个小小的MP3。在利润越来越薄的情况下，保持渠道通畅，缩短产品与消费者见面的时间以及提高终端的出货能力就显得格外重要。承接飞利浦深圳总代之后，越海物流通过物流网络直接完成物权转移，减少交易和运输环节，也减少了通过几级分销商铺货所带来的高通路费用。据张泉介绍，由于飞利浦最早将区域的分拨中心设在广州，因此在未做飞利浦深圳总代理之前，越海物流必须先将飞利浦东莞工厂的货送到位于广州黄埔宝供物流的仓库，然后再由宝供配送到深圳总代理处，现在则直接由自己的车队将货物从东莞运抵深圳即可，这使得飞利浦显示器比之前提前了两天与顾客见面。
　　去年把工厂卖给冠捷，后来在华南区设立城市总代，飞利浦显示器的意图是由生产制造型企业向市场驱动型企业转型。取消华南总代之后，飞利浦分别设立了8个城市总代理，还推行了一系列高压渠道政策，由原来根据总代理的销售预测和能力制定当地销售目标，改为单方面根据厂家意愿强行安排任务，以及把原来由各地代理商自行支配的广告资源收归总部统一使用。飞利浦甚至还对总代理的利润空间进行了严格限制，使总代理们在各地的活动能力受到了极大约束，部分代理因此退出了飞利浦的阵营，或者同时私下代理其他品牌的显示器。在越海物流看来，飞利浦显示器的利润也很低，好在他们不会像其他分销商一样，将全部的赌注都押在产品差价上，“即使代理分销利润很低，我们还有在飞利浦显示器采购、成品配送、进出口贸易代理这些环节上的盈利空间，另外成本和风险可以分摊到整条供应链。”张泉说。
　　难度有多大
　　渠道扁平化在IT市场里是喊了多年的口号，在越来越强烈的竞争和越来越薄的利润面前，不少经销商需要更多地扮演“物流商”的角色。在惠普的渠道变革原来的区域代理商不少都变成了负责物流的“托盘商”。其实，在可口可乐、娃哈哈这些食品饮料企业中，从一开始，他们便将自己的分销商培养成物流商。越海物流在为飞利浦提供物流服务时，早就以第三方物流商的身份帮助客户进行报关、上缴关税、增值税、代垫货款等业务，如果原有的分销商在物流能力和成本上拼不过，让位给越海并不难理解。
　　然而，作为一个以时间、效率、规模为核心竞争力的物流企业，越海物流究竟能否胜任传统的分销商的工作还不得而知，毕竟做分销不是简单的上家与下家的买卖关系，还需要熟悉市场的博弈规律，对产品和消费者的了解，对科技趋势的把握等等，而市场始终是变动不居的。
　　目前看来，从一个物流企业向经销商转变，越海面临三个方面的挑战。
　　首先是对渠道和经销商游戏规则的陌生。大物流体系虽然降低了整个产品通路的中间环节，但也使得渠道渗透力下降。比如制造商要在某地销售某款产品，从理论上讲可以找一家物流企业帮助他们销售，但到了二三线市场以后，现实情况要复杂得多，与当地一些中小型渠道商的纠缠或许就不是一个从未涉及过分销的物流企业所擅长的。
　　其次是产品选择的局限性。他们只能选择代理成熟产品、品牌产品或者价格拉力非常强势的产品，因为这样的产品销量方面压力不大，渠道模式也相对简单。越海完全可以只充当物流的角色，不用去应对市场的竞争，也不需要积极开发下游客户，而不用花太多时间去开拓与维持通路，精耕市场。就拿飞利浦显示器来说，作为消费者，他们关注的是飞利浦的产品本身，并不是由谁来卖这个产品。飞利浦交由越海代理的显示器正属于这类情况，飞利浦在2000年前连续4年雄霸着国内显示器市场老大的宝座，近两年虽遭受三星、LG的“挤压”，却一直有着很好的品牌知名度，而且产品也不算复杂，对分销商来说几乎没有技术难度。`
　　第三是是否具备整体的供应链管理能力。在IT产品经销领域，英迈国际对于物流与分销的整合是最成功的。该公司总裁福思特曾经说：“假如说你是一个零售商，你和我们的同事联系，只要在5点钟之前联系，你所要的东西就可以在今天运到你所需要的位置。你不需要仓库，也不需要去搬运那些设备。而对于制造商来说，他也不需要建立自己的分销系统，由此就降低了一个建立完整分销系统的成本。”
　　越海从最初的原材料进口配送到后来的成品运输，进出口代理贸易，再到打通销售通路成为代理商，张泉的终极理想是“在飞利浦这条供应链上只有飞利浦——物流商——零售商”。然而梦想并非现实，越海物流目前只是一个收入十几亿元人民币的中型企业，它的物流网络布局也仅限于华南、华东等沿海地区，分销业务仅占飞利浦显示器国内销量的不到7%，与物流相关的业务不到一半。越海需要做的事情还有很多。