● 排他协议—— 提高竞争者进入的门槛

按理来讲，汇款业务没有任何技术优势。任何跟进者都可以不费吹灰之力进入该业务领域而大肆扩张。我们不得不思考，美国西联公司的高明之处在哪里？

与“让汇款的移民能够方便地找到汇款的地方，让收款的人能够方便地收到”的梦想相适应，形成遍布全国乃至全球的业务网络是西联公司最大的竞争优势。福特先生用资源整合的策略实现了低成本扩张和业务网点的垄断，从根本上切断了竞争对手的机会。西联公司的竞争秘诀还有两点：一是锁定目标合作伙伴；二是签定排他协议。依靠这两点秘诀，西联所到之处，银行、各种连锁机构、学校、规模庞大的各种形式的连锁便利店都成为它的锁定对象，而且别人无法染指。

西联公司卓越的商业理念、商业模式及由此产生的速度和竞争力让人无法望其项背。

● 逆向文化营销—— 抓住目标市场的利器

在西联公司崛起以前，庞大的移民照样可以通过当地的银行、邮局和企业达到汇款和取款的目的，哪怕心理上存在被歧视或没有归属感的感觉。我们来看一下西联公司如何让这一狭窄的目标市场变得忠诚而创造了源源不断的收入和利润。

第一，西联公司激发的不是目标市场的需求，而是目标市场相关者的需求—— 即所激起的是那些收款人而不是汇款人的需求。这种逆向营销思维和操作模式，正是其他机构所缺乏的。在这种策略的引导下，他的广告宣传通常是极典型的少数族裔的广告风格。这种带有明显“亲情、迅速、关怀”的广告立马在目标市场相关者心中产生极大的信赖和需求，“哎，通过西联汇款了吗？”

第二，品牌的力量是什么？研究中国乃至世界的著名品牌的历程和表现，就会发现，品牌的力量就是让你的公司、产品或服务变成社会公众不可或缺的一个重要部分。除了逆向营销，西联公司惟一的法宝就是广布网点，让汇款和取款成为一种伸手可及的工作：“方便”，这就是西联公司的品牌。在美国的牙买加移民和牙买加当地老百姓都将西联看作生活中不可或缺的一分子，将西联视为和异国辛勤劳动的亲人们联络的重要纽带。

宅急送和西联的差距

即便汇款业务和快递业务有非常多的不同之处，但是对比研究美国西联和宅急送公司的商业理念、商业模式和业务模式，仍然会看到二者存在的本质区别。


● 业务网点的扩张凸显商业理念的狭隘性

目前宅急送在全国靠500个分支机构，近8000名员工和1500多辆车支撑业务的实现。但是经过十年的发展，500个分支机构对它意味着“机会”还是“凶险”？

这反映了宅急送一贯的和正在执行的业务网络扩张理念是“自身资源积累增值型”而非“资源整合增值型”。这决定了业务网络的布局、数量和速度。这就是宅急送与美国西联的本质区分之一。因为美国西联靠资源增值型的策略建立和扩张业务网络成功以后，基本上靠合作、代理、品牌输出、方便策略等解决了以下问题：锁定合作伙伴、签定排他协议、迅捷的速度、汇取方便、阻挡竞争对手进入等等，最后解决了资源的垄断和目标市场的忠诚两大问题。而这些问题宅急送一个都解决不了，所以他始终在强大的压力下生存，或者业务被取代，或者被竞争对手复制，或者有可能被兼并收购。所以西联的成功是一种商业模式的成功，而宅急送的成功是一种创业模式的成功。

● 业务战略定位的动摇凸显发展战略的“隐性危机”

宅急送将目标市场定位于国内5～50公斤的小件包裹快递，提供门对门的的快运服务，公司只提供2D10（次日早上10点前送达）和2D17（次日下午五点前送达），在全国靠500个分支机构，近8000名员工和1500多部车辆支撑这一业务的实现。宅急送准确的目标市场定位和准确的业务定位，导致公司的快速发展。然而宅急送与西联公司的本质区别还在于：西联公司将汇款业务做成功以后，在专业化道路上选择了“做精、做深、做大和全球专业化”，而宅急送却要抛弃准确的业务战略定位，选择“同业多元化”，这与中国很多因为多元化而失败的企业和企业家没有多大区别。

● 按票提成的定单抢夺业务销售模式凸显“品牌渗透和文化依赖软肋”

众所周知，中国目前的快递行业还处于“定单抢夺和维护”阶段，对于立志于做中国快递行业卓越公司的宅急送而言，由“定单抢夺和维护”阶段迈向“客户和消费者忠诚”阶段，更进一步讲，让宅急送成为中国老百姓生活中不能缺少的“生活因素”，到那个时候，伟大目标就要实现了。然而到目前为止，从宅急送的企业理念、品牌经营定位、广告风格、服务形象和便利性等诸多方面，我们并没有看到这种努力，或取得多大的公众影响力，或者说得不客气一点，仍然没有滋生出卓越公司的文化基因，反而看到了“疯狂的浮躁”。

分析美国西联公司的案例可以发现：西联公司已经成为社会公众生活中一个不可或缺的重要部分。简而言之，西联公司如果在哪一天消失，大家都会感到不幸福。这就是文化的力量和品牌的魅力。 相反，一个省会级城市，你看到宅急送了吗？你能很方便地找到或看到宅急送的网点和服务吗？在日本，即便一个卖水果的摊位，都成为日本最大快递公司宅急便的代理商，如此带有亲情和方便意义的公司，宅急送公司还有多大差距？

宅急送应向西联公司学习什么？

进入2006年的宅急送公司，看起来雄心勃勃，要成为一家卓越的快递行业巨头，通过“同业多元化”做加法，实现做大做强，要成为社会公众生活中不可或缺的一个重要组成部分。

然而，如果进一步深入剖析宅急送与美国西联的区别，就会吃惊地发现，任何经营策略和商业模式差距的背后，仍然是一种商业理念、文化传统和企业价值观的缺位。这在陈平那里就是，仍然没有超越一个基本的门槛：明白宅急送的未来是什么？严格意义上来讲，宅急送出售的是速度、便捷、服务和安全，这是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源。按照西联公司的商业理念和模式，没有遍布世界各个角落的网络，何以实现速度、便捷、服务和安全？更谈不上客户和消费者的忠诚度了。所以，应用全球化的视野来打造中国市场的竞争力，用资源整合和业务链分工合作的手法来扩张全国的业务网点，用股权开放和稀释的策略来获取更多的公司资源，用文化营销和品牌代理的战略来形成顾客的忠诚度，用专业化道路来打造公司的持久竞争优势，这正是宅急送需要向西联公司学习的地方。