院长在医院推行精细化管理动员大会上的讲话　　
　　同志们：
　　今天我们在这里召开我院首次管理人员专题会议，会议的主要任务就是要为在我院全面推行精细化管理而进行宣传和发动，是动员会，也是鼓劲会，希望通过此次会议能达到统一思想，提高认识，团结一致向前看的目的。下面，我讲几点意见：
　　一、对一年来工作的简要回顾
　　二、当前在我院推行精细化管理的必要性和紧迫性
　　目前医院的管理很大程度上仍处于“惯性管理”，基本上还是一种粗放式管理，粗放式经营。在医院的院科二级管理中，科一级管理的主体是医院的各科主任，他们一般都是各自学科的佼佼者，不但掌握了较好的医疗技术，也掌握着各自科室的管理资源。他们在自己的科室内，既是技术上的权威、又是行政“一把手”；既是医学技术上的传承者，又是管理规则的制定者。所以各科室的管理大都带有各自科主任的个人烙印，这样的管理淡化了管理规则，依靠科主任的个人判断行事成为了科室内部管理的普遍现象，在医院内部形成了一个个规则不一的势力范围。在各个势力范围之间有利益冲突时，则依靠院长的权威来仲裁和协调。所以在这种“专家型”的管理模式下强调的是“人治”而不是“法治”，医院的管理成了少数“医学专家”的意志管理，带有很大的随意性，违背了现代化管理思想的科学本质，无法满足现代化医院跨部门合作的需要。
　　因此现代化医院必须改变原有的管理模式，从以“人治”为核心的粗放式管理向以“法治”为核心的精细化管理转变。要建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。以医院的效率为核心、以病人的需求和满意为目标，打破部门之间的界限，特别是要提倡重视管理细节的理念，对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，使医院能够为病人提供无缝的、无缺陷的、连续服务，真正体现以病人为中心的服务理念。
　　三、如何推进精细化管理
　　（一）转变习以为常的管理思维，培育精细化的管理土壤
　　自古以来我国就有“学而优则仕”的思想，在医院中则表现为“医而优则仕”，因此我国医院管理者长期以来基本上都是遵循着“医生--科主任--院长”的轨迹培养选拔出来的。医院院长和科室主任的定位首先是一位医学专家，然后才是医院的管理者，长期以来的习惯使管理者的做事方法和思维方式都带有医学的烙印，普遍存在“重临床、轻管理”的倾向。医学从某种意义上讲尚属经验科学范畴，还远未达到纯科学的境界，它的诊断常常依靠医生个人的判断能力。因此医学的思维方式是一种以自己的主观理性和经验作标准的思维方式，当遇到问题时，它强调的是经验判断而不是规则。在原来计划经济体制下，医院不用考虑成本和市场等因素、只强调自己的医疗作用，依靠这种“专家型”的思维方式来管理医院，有利于临床和管理工作的结合，是可行的。但是在当前医疗纠纷频发、竞争日益激烈的医疗服务中，医疗质量、服务质量、运营成本和管理效能等已成为医院管理中关注的重点，而且医院的规模越来越大，医院的业务流程所牵涉到的因素也越来越多，为病人提供优质服务必须由各个科室的协同与合作。依靠传统的思维方式和工作方法来管理医院，已经远不能适应市场经济条件下现代化医院的管理要求，现代化医院管理需要的是“管家型”的思维方式，更强调医院运营中应用制度、规则和流程的管理，即精细化的管理。
　　“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式，它建立在“法制”的群众基础之上。一个医院要推行精细化管理，首先要解决的就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性及可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求通过统一思想、提高认识、提高职业素质和提高职业技能，逐渐固化到每个员工的工作习惯之中。为此我们要在医院中培育崇尚科学、爱较真的风气，提倡职工凡事要多想事物背后的规律，改变把重视细节看成是“吹毛求疵”，使职工接受并自觉地践行精细化，把精细化工作落到实处，体现在每个岗位。
　　（二）改变“粗放管理”，强化细节管理
　　精细化管理对医院最大的贡献在于提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。比如说在某些医院门诊，病人抱怨比较突出的门诊挂号和收费问题，我们就可以用精细化管理来优化解决。首先要实行用“数字”说话，在对本医院的日挂号人次、日交费人次及其基于时间的分布量进行科学的测算，得出挂号人次和交费人次的时间分布表和峰值量。同时对收费员和挂号人员完成每笔业务的时间进行测算，得出完成每笔业务的平均耗时。用峰值人次乘以完成每笔业务的平均耗时，再除以医院允许的病人最大等待时间就可得出最佳的门诊收费和挂号窗口数量，从根本上解决病人排队时间过长的问题。但这并不是精细化的最终结果，我们还可以用“规则”说话，在开始上班挂号峰值来临而交费人数较少时，把多余的交费窗口转换为挂号窗口，来满足挂号需求；而在交费高峰来临时利用挂号高峰已经过去的时间差，可把空余的挂号窗口转换为交费窗口，来缩短病人的交费时间。利用挂号和收费的峰值时间的不同，通过交费窗口和挂号窗口的转换，我们可以在不增加病人排队时间的同时节省大约25%的窗口数，充分体现精细化管理对提高工作效率、提高服务质量和节约运营成本的功效。精细化管理是一种追求精益求精的努力，我们还可以通过让医院的收费和挂号人员熟练业务技能，缩短完成每笔业务的平均耗时，来进一步提高运营效能的目的。人人都知道管理可以出效益，但是只有靠精细化的管理才能真正出效益，为此我们必须改变原来“靠脑袋拍板”或“哭得响的孩子有奶吃”的粗放式管理模式，让“数字和规则”说话。在对有关事务的科学调查和分析后，列出影响该项事务运行的所有因素，通过实践精细化管理、完善精细化管理，来清除任何影响工作效率的因素，努力建立一个高效能的医院信息系统。
　　（三）进行流程整合与再造，强化流程中各环节管控
　　精细化管理的精髓就是减少相同的、无效的操作环节，这需要医院内部的统筹管理，具体说就是对业务流程的再认识和再分解，将业务流程要“做什么”不断地细分下去，并把其中相同的功能合并，再把优化后“怎么做”的各个子任务交给最适合的部门和岗位去完成。因此对医院的管理也提出了更高的要求，只有在医院业务运营规范化、标准化的基础上，通过管理创新，才有可能推动业务流程整合与再造的顺利实施，这也意味着医院需要对现有的众多工作流程和规章制度进行认真梳理，然后做出基于流程整合与再造上的调整和优化。而且在对业务流程的整合与再造过程中，要把数据信息、业务操作流程、审核流程、岗位设置、绩效考评等相关工作都规范化、进而标准化，明确流程中的每个岗位的工作范围和工作职责、提出具体的质量要求和考核指标，由此制订各类业务流程、操作规程和规章制度以及给病人阅读的流程指南，并且随着不断地实践、不断地优化改进，实现医院运作的精细化，以提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。
　　由于医院“金字塔型”的管理结构决定了每个部门在全医院范围内构成一个相对独立的系统，在系统内部实施垂直管理。一个要处理的事务在部门内处理要经过经办人办理后，报部门领导审批，然后有的还要报分管院领导审批，重要的事务还要再由“一把手”最后批示。如果一个事务要经过几个部门的处理，审批过程就比较繁琐和费时，因此为了整个业务流程的连贯性和高效性，可以把几个相同的审批环节进行简化，用明确的办事条例来规范经办人和审批人的办事过程，辅以必要的事后监督和抽查来代替事前层层审批。只有通过对面向病人的各种外部医疗业务流程和面向职工的各种内部工作流程进行不断地整合与完善，才能充分利用医院现有的各种资源，有效提高工作效率。
　　精细化管理要依托信息化平台，加强对细节的监督。我们要在信息化的管理过程中通过检查、考核、奖励、处罚等手段引导、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在监管方面、考核方面、激励方面没有相应的配套措施，并与精细化管理接轨，就必然导致精细化管理落不到实处。
　　精细化管理是医院信息化管理必须迈过的一道坎，不论是哪家企业，哪家医院，离开了精细化，要想把信息化搞好，无异于缘木求鱼。为此我们必须由重视细节到倡导精细化管理，设法在医院的运营过程中消灭不能给我们运营和服务的最终用户带来好处的所有活动，同时，还要持续不断地寻找可以优化改进的方法并坚决贯彻执行，充分贯彻落实精细化管理的理念。
　　四、深刻把握对精细化管理内涵和本质的认识
　　精细化管理不仅是医院练内功、培养和提升全体员工素质的需要，也是医院实现基业常青、打造百年老店的必然选择。针对医院的现状，各级管理人员要深刻把握对精细化管理内涵和本质的认识。
　　（一）要深刻把握精细化管理的内涵。“精”，就是指精确定位，精益求精。对每个部门的职能、每个岗位的职责都要精确定位，对每道工序都应做到有机衔接，对每项工作都力求精益求精。“细”，就是指细化目标，细化考核。对每项任务都要细化分解，责任到人，并做到有检查、有监督、有考核、有奖惩。精细化管理的宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率；其核心和灵魂是持续改进，不断创新。
　　（二）要全面深化对精细化管理的理解和认识。我们应当从以下四个方面去理解和认识：
　　首先，它是一种意识。通俗地说就是做人做事的一种态度，是常说的人生观、价值观，是对人对事的基本看法，就是做人要有积极向上的心态，做事要有认真负责的态度。表现在日常工作中，就是做事精益求精，一丝不苟，严谨细致，追求完美。日常工作虽然平淡，但通过精细化，却能给我们的工作和人生带来无穷的乐趣，使我们对人对事有一个全新的看法。因此，我们要树立精细意识，将每一天、每一件事都做精、做细、做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示出自己的风采。
　　其次，它是一种理念。就是只要精细，世无难事。精细作为一种理念，是在做事过程中体现出来的，只要坚持了精细管理和精细操作，任何事情都能做好，再困难的事也能做完美。同时，精细无止境。只有在持续改进、不断创新之中，精细化管理的作用才能充分体现。因此，我们每一名员工要在实践中不断强化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，坚持持续改进，不断创新，通过日积月累，我们的管理水平就能不断提升，我们的医院才能真正实现跨越式发展的目标。
　　第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，就是一种科学地、规范地解决问题的方法，比如系统思考、目标管理、精细作业等。
　　第四，它是一种工作习惯。就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步成为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎和“看惯了，干惯了，习惯了”现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。这既是个人人生的财富，也是企业的财富。
　　（三）要勤于学习，善于思考。这是推进精细化管理的重要基础和关键所在。只有加强学习，才能深刻领会精细化管理的内涵，才能真正提高思想认识，才能不断拓宽（更多精彩文章来自“秘书不求人”）工作思路，改进工作方法；只有勤于思考，善于琢磨，才能发现工作中存在的问题，才能推进各项工作不断改进和创新。
　　五、几点要求
　　（一）要加大宣传力度。各医院、各科室要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医疗集团内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让各级管理人员都能正确认识、全面理解，正确把握并积极参与精细化管理，而且要让全体员工都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导、标杆引路与强制推行相结合，使广大员工在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。
　　（二）制定规划，有序推进。各医院、各科室的领导，特别是院长、科主任们要身先士卒，全力以赴地投入到精细化管理的工作中，组织并带领属下的全体人员认真分析本单位管理的现状，查找存在的问题，在此基础上，结合总院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。
　　（三）要做到三个结合。
　　一是要与员工培训结合起来。加强员工培训是推进精细化管理的重要保障。各医院、各单位要进一步提高对员工培训工作重要性的认识，不断改进、创新员工培训的方式方法，切实增强员工培训的实效性，提升员工队伍整体素质，适应精细化管理的需要。二是要与企业文化建塑结合起来。通过加强企业文化建塑，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯；塑造员工良好的工作习惯，提高员工的整体素质，让员工以积极的心态，把本职工作做精、做细、做好。三是要与日常工作结合起来。日常工作是精细化管理的落脚点，精细化应当体现在所有岗位、所有员工身上。因此，每位员工都要立足本职岗位，从点滴做起，从小事抓起，把精细化管理融入到日常工作之中，去发现，去改进，去创新，真正做到从自己做起，从现状做起，从现在做起。
　　（四）加强交流，共同提高。各医院、各科室在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。总院的各位领导、各职能部门要发挥精细化管理的表率作用，经常深入各自联系分管的矿医院和科室，加强指导，提供帮助；总院推进实施精细化管理办公室应及时总结、提炼各单位的好经验、好做法，适时组织召开精细化管理现场会，进行宣传、推广，必要时组织相关人员到开展精细化管理成绩突出的医院或企业去观摩、学习，进一步促进医院精细化管理水平的整体提升。总院推进办公室应每月出刊一期精细化管理的简报，介绍各医院实施精细化管理的动态进展情况以及成功经验等，各矿医院办公室负责介绍和汇报本单位精细化管理工作的动态情况和成功经验(每月不少于二篇)。
　　（五）持之以恒，力戒浮躁。精细化管理是一项系统工程，是一项长期性的工作，不可能一朝一夕就大功告成或大见成效。各级管理者一方面要摒弃急功近利的思想，扎扎实实的做好各项工作，一步一个脚印向前迈进；另一方面要克服畏难情绪，发扬“不达目标决不罢休”的钉子精神，扑下身子，攻坚克难，把精细化管理的持续改进、不断创新工作坚持下去，争取到本年未，使医院集团的精细化管理工作初见成效（其标准是：员工呈现出积极向上，认真负责的态度，逐步形成追求精细，持续改进，不断创新的氛围；逐步养成精细作业，精益求精的工作习惯）。
　　（六）各级管理人员要发挥示范表率作用。我认为推行精细化的动力和阻力均来自各级管理人员。因为，领导是方向，领导朝哪里带，员工就往哪里走。只有领导带头，员工才能自觉参与，只有各级管理人员紧起来，才能将这种压力传递给员工，员工也才能紧起来。因此，各级管理人员首先要彻底摆脱“三惯”作风，养成勤思考、敢负责、亲自干的良好习惯；把精细化管理作为第一要务来抓，在管理工作中，亲自践行精细化，努力将精细化管理向更深的程度、更宽的广度推进。
　　（七）坚持重点突出，善抓主要矛盾，牢牢抓住精细化管理的“牛鼻子”。经营管理绩效考核在精细化管理工作中居于中心环节和核心地位，是精细化管理工作推进的重点和难点，我们的各级管理人员一定要认真对待。此外，即将推开的“重点学科建设”、“单病种限价”两项工作也将是我们精细化管理推进工作中的重点工作。
　　在医疗卫生系统实施精细化管理尚没有成功的模式和经验可供借鉴，但国内外许多大中型企业已经或正在实施的精细化管理工作已经成为企业创新的一种潮流，并取得了很好的业绩，由于提高了产品质量，提高了服务质量，提高了工作效率，节约了运营成本，使这些企业在激烈的市场竞争中得以快速发展。我坚信精细化管理在我们医院是可以大有作为的，因此，我们就要有一种赶为人先的精神，要大胆地闯，大胆地试，决心第一，成败第二，速度第一，完美第二，只要持之以恒，我们就一定能够取得成功。
　　同志们，精细化管理是我们开展各项工作的主线，现在目标任务已经明确，关键在于落实，希望各级管理者进一步增强责任感和紧迫感，引领广大员工，以积极的进取精神，扎实的工作作风，将精细化管理工作推向深入，为我院实施跨越式发展奠定坚实的基础！