在全面一体标准化知识培训班上的讲话第2页

第三，要坚持办实事，出实招，求实效。这是我们做一切工作的出发点和落脚点，然而，在实际工作中往往说起来容易做到难，有些工作总是摆脱不了走过场、搞形式、忙应付的怪圈。其根本原因是我们学风不正，态度不严，作风不实。公司在20xx就通过ISO9001的贯标认证，但实际效果到底如何，存不存在“两张皮”的现象？我想大家都有感触。在这次“全面一体标准化”的实践中要坚决走出“走过场，搞形式，忙应付”的怪圈。要解决是真贯标还是假贯标的问题。办不到的事坚决不说，既定的事坚决办成。对于一些难度较大的事，从长计议，早做谋划，积极创造条件，力争以最短的时间，实现预定的目标。对于一些迫在眉睫的事，雷厉风行，集中力量全力解决。以实际效果作为评价工作业绩唯一标准。在全面推进“全面一体标准化”的同时，促进工作作风的大转变，队伍素质的大提高。

3、循序渐进，突出重点

全面推进“全面一体标准化”是一项复杂的系统工程，我们要以标准化为切入点，以优化流程为重点，保证我们的工作循序渐进，有条不紊，全面展开。

标准化是全球经济一体化的基础。没有标准化作基础，全球经济一体化就不可能形成和发展。标准化建设是先进发达国家的强项，却是包括中国在内的发展中国家的弱势。所以大多数的国际标准都是在欧美等发达国家标准的基础上扩展形成。从我们公司的实际来看，标准化建设更是难点和弱点。供电企业是技术密集型的企业，但公司至今尚未形成严密、科学、完整的标准化体系。关于外部，公司对国际、国内和行业标准的发布、更新换版的追踪反馈苍白无力，几乎是零；关于内部，由于制定制度的部门多、时间跨度长、工作要求变化大等原因，从各种规程制度的执行情况来看，哪些制度是有效执行的，哪些制度已经滞后了，在很大程度上说不清，道不明。这一管理中的“短腿”，通过“全面一体标准化”实践要有所改变。要全面梳理公司的规程、规章制度、流程，并进行归类、整合、优化，进一步理顺关系，明确职责，落实责任。严格按照国际标准规范公司的标准化建设，逐步建成科学、规范、完整的企业标准体系。要紧紧抓住两大要点，一是正确处理好公司的管理成功经验与国际标准的关系。对照公司在管理实践中积累的成功经验，要作理性的分析、总结、提高，用国际标准的要求进行规范，使之上升为与国际接轨的企业标准。二是对国际标准要感性的悟化，把国际标准原则性的要求和规定，融入企业的管理实践，使之更加细化、具体化，更加有效地指导实践。这是切实解决国际标准与管理实践“两张皮”现象的有效途径和方法，我们要抓紧、抓实、抓好。

战略、资源、技术是企业的三大基本要素。流程是企业管理的载体和平台。管理流程优化与否、合理与否直接影响管理的效率和效益。提高管理水平，首要的是优化管理流程。全面推进“全面一体标准化”建设要以优化流程为重点。优化流程坚持效率、效益的原则，以国际标准为依据，以成功经验为借鉴，通过对公司现有的管理流程进行全面分析，认真梳理，去伪存真，舍劣求精，科学重组，合理优化。

**供电公司和**供电公司分别与香港中华电力和埃森哲咨询公司合作，在优化流程方面作了大胆的探索和有效的尝试，取得了成功的经验。对我们的工作有很好的借鉴与帮助。对于这些成功经验，我们既要积极借鉴，又要防止盲目照搬。积极借鉴的是先进理念，基本的做法，关键的要点。同时，要注重与公司的实际相结合。步人之尘，生搬硬套，是不可能到达成功的彼岸。对于这一点，我们要有清醒的头脑，理性的认识。

优化流程要做到抓大做小。既要重视重要主干管理流程的优化，又不能放松日常分支管理流程的优化。从主干管理流程到分支管理流程构成系统网络，任何一个节点堵塞不畅，都会对整个系统产生影响。我们要总体把握，有所侧重，不能顾此失彼，功亏一篑。要通过流程的优化，促进管理效率和效益的不断提高。

4、精心部署，强力推进。

今年我公司管理工作任务艰巨繁重。“全面一体标准化”、创一流同业对标、绩效管理、倾力清障四大任务放在我们面前。这四方面的工作既有联系，又各有侧重。总的目标是加速公司管理水平的提高。要保证“全面一体标准化”工作务期必成，并取得真正的效果，必须抓好以下四大环节。

一是超前谋划。强化工作的计划性，克服随意性，为了保证这项工作有条不紊，全面展开，公司经过充分酝酿，认真研究制订了《全面一体标准化管理体系实施方案》，现已下发，这是工作的基本框架。公司各部门、各单位都要认真贯彻执行，并以此为基础，结合各自实际合理安排各阶段工作，确保各阶段任务的如期完成与目标的实现。按照《方案》的部署和要求一步一个脚印，扎扎实实，认认真真地抓落实，在全公司范围形成合力。这是做好工作的前提。

二是领导重视。毛泽东同志曾经说过，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。公司的大政方针确定，重点工作明确后，在座的各位领导干部就是决定因素。首先要认识统一，步调一致。现在要统一的认识不是要不要做这件工作，而是要统一怎么做，怎样做得更好，更有成效的认识，树立向“标”迈进的强烈意识。希望在座的各位领导干部与骨干都能与公司领导班子心往一处想，劲往一处使，围绕公司领导班子的决策开展各项工作。其次要责任落实，工作到位。各单位、各部门的主要负责人是这项工作的第一责任人，主管领导是直接负责人。各层各级领导干部要认真负责地挑起担子，负起责任。哪个单位、部门的工作不畅通、不到位，要追究主要负责人的责任，这是工作的要求也是工作纪律。该是谁做的事，必须由他负责，决不允许互相扯皮，互相推诿，决不允许有令不行，有禁不止。建立公司“全面一体标准化”体系是全公司的事，不是企业管理部或者哪个部门的事。企业管理部作为归口管理部门，要负起牵头协调的职能，各部门、各单位都要相互支持，相互配合，共同努力，把这项工作真正落到实处，这是关键所在。

三是全员参与。建立全面一体标准化体系是公司近期的重点工作，体系建成后，公司的各项管理活动将会发生很大的变化，要保证这项工作如期完成，并在今后的实践中持续改进，不断巩固和完善，广大职工必须积极参与。职工是管理活动的主体和实践者。他们的积极性，能动性能不能充分调动，对这项工作的成败起着基础作用。因此各单位、各部门在全面推进“全面一体标准化”的进程中要深入发动，广泛宣传，保证职工以积极的姿态，投入这项工作。尤其是注重职工行为规范养成的引导，为新的管理体系运行作好准备，打下基础。

四是强化考核。企业管理部作为这项工作的归口管理部门，要加强动态检查和日常考核。建立报告制度，各单位、各部门要定期向企业管理部报告工作的进展情况，包括存在的问题等，企业管理部要及时进行分析、汇总、做出评估，报公司领导。各单位、各部门的工作情况要作为单位、部门和领导干部绩效考核和管理的重要依据，严格考核。在年底要对各单位、各部门的工作进行综合评价，对工作到位，效果显著的要通报表扬并奖励，对工作不到位，效果不明显的要通报批评并给予相应处罚，同时要组织阶段性和工作终结成果发布，交流经验，取长补短，促进共同提高。

同志们，管理是企业发展永恒的话题，是企业兴衰成败的关键。开拓创新谋发展，科学管理促发展，让我们以全面一体标准化管理工作为契机，全面提升公司管理水平，实现公司快速、持续的发展，谱写公司发展历程的新篇章。

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