民营企业的人才瓶颈源于文化沟通机制的缺失　　成长型企业为什么总是遭遇人才饥荒？
　　成长型企业何以突破人才瓶颈、避免人才危机？
　　成长型企业中人力资本如何参与收益分配？
　　成长型企业的“性格”是如何形成的？
　　成长型企业如何建立动态平衡的人力资源管理体系？……
　　在为民营企业提供咨询服务的过程中，我们有这样的体验：一方面目睹了民营企业的超凡活力，有感于其呼之即出的迅猛之势；另一方面又困惑于民营企业的先天不足，深痛于其成长烦恼的宿命现状。
　　对民营企业平均年的寿命，各路专家纵说纷纭，从各个角度来解读和探源。有的专家以为未能有效地建立现代企业制度是大多数民营企业创业短路的主要原因；有的专家认为企业家的素质和接班人问题才是民营企业宿命之痛的直接原因；有的专家直指大多数民营企业初创成功的偶然性，其核心产品的匮缺是其难以为继的另一主因；也有专家更深入地指出，未能从真正意义上形成自己的核心竞争力是这些民营企业短命的根本原因。但民营企业的核心竞争力到底是什么？答案似乎并不明朗。而这些问题最后的归结点总是无奈的叹息——还是“人的问题”。所谓“人的问题”实指成长型企业遭遇了人才危机，人才危机中只不过是“久积成疾”的问题表征而已。在充分比较了那些走出宿命困境的良性发展的民营企业和这些尚不知路在何方的民营企业过后，我们将种种原因综合在一起，发现民营企业的兴衰、人才的充足与匮缺可能与其内部文化的建设有关。
　　正如这样的案例：
　　两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，公司内人才济济，大有蓄势腾飞之势。另外一家则还是举步维艰，人才凋零，创业者正作苦苦支撑。闲聊之际，后者问他的朋友说：“我们是同时创业，我们的条件和机会差不多，为什么你发展那么快，我到现在却还是那么艰难呢？为什么你的人才留得住，而我给了很高的报酬还是缺人才？”他的朋友并没有做正面回答，反面问他三个问题：“⒈你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标？⒉你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？⒊你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？”听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。（公司发展这么多年，自己一直忙于业务发展，怎么会时间来考虑这些问题？这些东西不是很空很虚吗？……）
　　其实这些问题应该是所有的民营企业都要自问的三个问题，也就是企业文化的建设问题。民营企业初创时期由于规模小、发展时间短，企业管理水平普遍较低，相当一部分甚至是不规范经营。中国对于民营企业的发展问题，更多谈到的是要科学管理、提高管理水平，但却很少人会提倡民营企业要注重文化的建设。很多民营企业主认为，我们是中小型企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也持同样观点，这就使得民营企业的文化建设更为滞后。
　　这里的第一个问题是：民营企业需不需要企业文化建设？
　　台湾宏基电脑董事长施振荣认为：“企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“二十几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有办法从小长到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜用最简单的方式解决问题，但最简单的方式往往不是最好的方法，达不到最后的目标。”这就是企业需不需要重视企业文化的最好回答。
　　每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自企业家的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此民营企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。
　　民营企业怎样才能形成真正意义上的企业文化？
　　省内一家很知名的中介服务公司是中国第一家实施“不满意，不收费”的中介服务公司，是第一家形成自己独特运作流程的民营中介，也是第一个在同业内提出了“品牌经营”概念，并第一个在全国范围内实施连锁经营的中介公司。这家在全国领先、靠品牌生存、以文化立业的公司，在自己的历史发展中形成了独特的企业文化。这家公司已成功运营年，现在公司又面临新一轮的发展机遇，每一个连锁机构都需要一个训练有素的经理，但能够让其老板先生放心的人才实属凤毛麟角，先生遇到了个问题：一是中介信息虽经严密把关但泄露严重，企业内部信任出现危机；二是其员工的流动率太高，有的创业元老已另立门户成为强劲的竞争对手；三是他看中的人往往留不住，主动选中公司的他又不满意。业内流行的“签署保密协议”的方法公司也已尝试，但今年居然有很多员工拒绝签署该协议；尽管公司的墙壁上写满了如“敬业、规范、高效、团结”的内部文化，尽管该企业已经有一整套《企业文化建设方案》，尽管公司每天都有晨会，但当员工们被问及公司的精神是什么时竟是一副与己无关的神态，大部分员工认为“打工嘛，干一天算一天”。尽管老板作了很多努力，但员工们依然认为这是一个家族企业，很多员工坦言“没有归属感”。
　　诚然，这家中介公司也遭遇着“成长的烦恼”。也许该公司能成活年并至今运营良好得益于其创业者的先见之明，得益于从公司的创业初期就有了企业文化建设的意识，并在实践中形成了属于自己的文化内涵。案例中先生新遇到的个问题从本质上看依然是民营企业内部文化建设的问题，只不过这属于第二层级——怎样才能形成真正意义上的企业文化？
　　这里就又有了一个新问题：什么才是真正意义上的企业文化？
　　大多数民营企业的老板在提到企业文化时总免不了带你参观企业的各种宣传导板或是捧出企业的，而且大多数民营企业老板对自己的文化都有独到的见解。但问题是企业文化不是老板一个人的，也不仅仅是管理层或是第一批创业者的。老板文化或创业文化是企业文化发展的阶段性产物，也许还是企业文化的源头；企业的是企业文化的表现形式之一，是企业文化不可或缺的组成部分。但企业文化如果只是少数人的或者企业文化只是表象的示范，显然就不足以产生“根”的力量。企业文化更应该属于执行者，更应该内化成思想、外化为行动。只有在企业文化传递而引发认同的过程中我们才能找到企业文化的本源。
　　让我们来温故一下企业文化的定义，从本源上寻找企业文化的真正意义。
　　所谓企业文化，即以企业哲学为核心，并通过各种有效的途径在企业内部形成的统一的价值链，这种价值链使企业的使命、愿景及其理念不致于停留于口号上，而是形成足以影响企业人员之价值观，这种价值链还要落实为具体的趋同思维模式及行为规范，最后升华为“共追求、齐奋发”的组织信仰。
　　企业文化包括两个层面、四个要点。其中第一层面是企业与社会的关系，有两个要点：一、企业为什么存在？其核心使命和目的是什麼？二、企业如何存在？其核心的价值观和行为规范是什麼？第二层面是企业与员工的关系，也有两个要点：一、企业对员工的核心要求是什麼？二、企业对员工的核心承诺是什麼？从内容上看，企业文化的本质就是关系。而企业文化形成的过程其实是一个从强制灌输到主动接纳的良性循环的过程，从本质上说是一个信息流的交换和运动——即沟通，而这种沟通必须完全通过企业内部人员来完成。
　　所以我以为，真正意义上的企业文化是一种企业、社会、员工三者之间的沟通。这里我强调的观点是，企业文化的形成过程本质上就是沟通。可以说，没有沟通就没有文化。沟通机制的形成，为企业文化的传播、发扬、丰满提供了现实的制度保障；企业文化的内涵则为沟通的价值进行了定位。企业的精神哲学在沟通中提炼，在沟通中辩驳，在沟通中磨合，在沟通中统一，在沟通中执行，在沟通中传播。正是这种社会、企业、员工的沟通，企业完成了一个生态系统的构建，我常常把它称之为“人才生态型组织”。
　　基于沟通的“人才生态型”企业文化才是真正意义上的企业文化。如前文所引案例，先生创业成功得益于良好沟通机制的形成，其时一群元老级人物云集左右，而一个又一个独特概念的创造以及一次又一次经营的创新也能通过沟通传递到了每一名员工，其企业文化自然而然地形成。而时下的人才危机，可以说是内部文化沟通乏力的一种反应。创业元老的离去并自立门户，很显然是沟通中断的结果；而现行公司想倡导的主流文化却也因沟通方式的滞后而无法真正形成，所以泄密及拒签保密协议仍有发生；“没有归属感”更是公司的愿景、方向、目标未能有效传递，其文化没有认同的一种表述。所谓“成也萧何，败也萧何”，沟通是企业文化的基础；所谓“水能载舟，亦能覆舟”，沟通亦应常变常新。
　　专栏的第一个话题本打算分三期完成，但可能是媒体本身的传播效用较大，又恰逢民营经济备受瞩目，大部分民营企业蓄势待发，所以专栏受到社会各界人士的关（更多精彩文章来自“秘书不求人”）注也在情理之中。在第二期的讨论中，我对什么是真正意义上的企业文化作了一个个性色彩较浓的定义，无锡协会几位学友通过电话向我表达了不同的观点，认为这种定义还是未能说清楚“什么是真正意义上的企业文化”；一位民营企业的高层管理人员肯定了我对“企业文化的形成过程本质上就是沟通”的阐述，但也委婉地提出“企业文化的本质并不是沟通”；一位民营企业的老板打来电话，希望有机会能与我当面交流；市委组织部的一位同志也因为民营企业的人才问题表达了对专栏及其命题的一种关切；……缘于对所有成长型企业人力资源问题的兴趣，基于专栏还有一些知心的热心的读者，迫于交流中有关问题的探讨性以及大脑皮层的过度兴奋，我勉为其难地对该话题稍加深入，希冀得到更多的交流和指正。
　　我认为，基于沟通的“人才生态型”企业文化才是真正意义上的企业文化。那么这种所谓“真正意义上的企业文化”准备沟通什么？预备怎样沟通？沟通到何种程度？……一系列问题便应运而生。这其实是需要回答：什么是人才生态型企业文化？
　　本地一家相当知名的已经上市的民营企业，其老板颇具个人魅力，其创业历程颇具传奇色彩。老板的国际化眼光和高瞻远瞩的理念带动着这个民营企业超速发展，在过去的几年里，尽管这家企业地处偏僻小镇，但一时间人才云集，企业多见大手笔的战略规划与创意性的市场营销，企业一派生机勃勃的景象。
　　但令老板苦恼的是，最近人才流失严重，尤其是外地的一些专业人才总是不能安心并连连跳槽。更令老板恼怒的是，一名他非常器重的年轻人居然因为“提拔了他”，而选择了离开。令老板百思不得其解的是，他已经给了这些人才较高的待遇、也给了他们发展的空间、更给了他们专门用于安家的“人才楼”，为什么还是留不住这些他需要的人才？
　　在与老板的一次短暂的交流过程中，我体会着老板对人才的饥渴。老板对这种现象的成因无奈地归结为“外地员工的地缘限制”，外地人才的流失率居高不下使老板认定：“看来，我们的核心员工还是要从本地来挑选。”当我尖锐地提出：“这种用人观是不是一种倒退？”时，老板以一种我常见的民营企业家的果敢和坚硬断然否决，并对我说：“现在我判断一名员工的优劣的第一要素是忠诚度，其次才是能力和其它”。
　　说来也巧，我居然在一个偶然的机会里认识了案例中那位老板非常器重的年轻人。提及离开老板的理由，这位年轻人充满敬意地回顾了与老板相处的日子，并坦言跳槽不是因为薪水、不是因为发展、不是因为家在外地。他说：“在这家企业，我找不到任何精神追求，我和相当一部分同事始终无法摆脱‘家奴’角色的阴影。在老板的眼里，外地员工是靠不住的，这种观念使我们无法进入‘核心层’，从根本上说是价值观的冲突。”
　　的确，老板已经就薪酬待遇、发展空间等方面作了不少的沟通，对其员工来说，这些条件都是优厚的。但老板唯独没有在价值观层面进行沟通，也因此导致了“人才生态型”企业文化无法最终形成，当然就不可能真正留住人才。这便是颇具代表意义的民营企业的人力资源悲剧。
　　“人才生态型”企业文化的内核是价值观的认同“人才生态型”企业文化的基础是企业与员工的心理契约。
　　借用世纪东方咨询中常用的工具，让我们来看一看企业核心价值观对员工行为以及企业绩效的作用机理：
　　如图所见，企业文化有三个层次，核心价值观是其源头。人才可以暂时屈服于规章制度的刚性，也可以同化于内部的一种习惯，但没有价值观层面的沟通，其核心价值观就不可能得到认同，企业与员工之间没有共同的认知系统，也不可能形成两者的心理契约，最终会影响员工行为。
　　由于民营企业有着特殊的成长路径和生长条件，其核心价值观往往有着与生俱来的深度缺陷。比如，大多数民营企业的存在的理由或出发点是对家族利益的承诺。就象案例中所发生的一样，当家族利益高于一切时，人才就不可能在该企业中找到“归属感”，当然无法认同这种价值观。大多数民营企业的创建者还是权力的偏好者，若不是健康状况出现问题，一般不会从权力宝座上走下来。所以在他们惯性的价值体系里，“老板说了算”，员工只有服从、只能是忠诚的。所以提拔不用商量、免职不用文件，从不考虑员工的感受。这种沟通的缺失，实际上是创建者核心价值观的体现，是企业思维方式的滞后，是企业文化的一种失误。而另一方面，从企业角度来看，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象最终吸引人才并能有效激励人才。
　　民营企业如何凭生态型企业文化突破人才瓶颈？
　　一方面大部分民营企业因于核心价值观沟通的缺失，而打破了企业与员工之间的心理契约，引起了人才生态的失衡；另一方面民营企业始终未能认识企业内人才生态平衡的重要性，未能通过具体的机制或人力资源管理流程有效地构建人才生态型企业文化。我们可能熟悉这样的案例：
　　因为出席了同一个行业内每年一度的交流盛会，吴总（某民营集团企业的总裁）认识了在行业年会发表了精彩演讲的杜专家。随着交谈的深入，吴总对杜专家越发赏识，两人均有相见恨晚的感觉。就如同很多民营企业家的故事一样，吴总顺理成章地邀请杜专家加盟。在许以前所未有的高薪过后，杜专家终于被吴总的真诚打动，并欣然应允成为其副总裁。
　　但好景不长，正当杜专家全力以赴试图帮助吴总推行一轮全面变革时，企业内部的反对之声从四面八方袭来，杜专家感到前所未有的压力。大多数员工认为，杜专家不了解企业的实际情况，很多理论化的措施并不切实可行。与此同时，企业的一名跟随吴总多年的副总裁递交了辞职请求，多名管理人员联名上书表达了对杜专家的不满；更让吴总头疼的是，很多员工认为自己的薪酬不应该比杜专家低，因为是他们陪着吴总“打下了江山”。而让杜专家烦恼不已的是，尽管吴总对他非常支持，尽管他与吴总交流非常通畅，但他时时感到与公司其他成员很难交流，更谈不上认同，很多工作无法真正落实。权衡再三后，杜专家选择了离开。
　　无法否认，更多的民营企业家对人才都是倍加珍惜的，就象案例中的吴总，没有谁比他们更渴求人才。然而，无论是草创初建还是茁壮成长的民营企业，都免不了在极度的人才饥饿中重复着另一种错误——饥不择食。
　　因为饥渴，就不顾原有薪酬体系，临时开价，只求解渴。
　　因为饥渴，就未能按照原定程序，简单面试，仓促上阵。
　　因为饥渴，就无暇顾及文化沟通，但求拥有，先用再说。
　　这种临时性行为表现恰恰也是非人才生态型企业文化的表征之一。如前所引的个案例，封闭式企业文化是不足以吸引优秀人才加盟的、保守型企业文化也是不可能人尽其才的、应急型企业文化更是与事无补的，只有生态型企业文化才有利于人才的选、育、用、留。
　　那么，是不是生态型企业文化的背后都是高薪呢？或者说“高薪”是不是生态型企业文化的显著特征？还是让我们来品味一下部分世界闻名的卓越企业的核心价值观。
　　直至现在，这些闻名世界的卓越企业仍是众多高级人才的向往之地，其薪酬并非总是高人一等，也不是众多人才选择他们的唯一理由。更多人才是从他们的核心价值观中看到属于人才生态的企业文化特征。
　　所谓人才生态型企业文化的特征是：
　　⒈开放。
　　正如生态学理论所讲，系统只有在开放状态下才能进行自组织、自优化，开放是生态系统进化之本。根据这个规律，一个企业的文化系统只有保持对外开放、保证信息的畅通无阻，才能有效交换，适度流动人才结构才能不断优化，人才配置方可不断升级。如图表所示，公司的“尊重个人的首创精神及个人成长”、福特公司的“人才是我们的力量之源”等都阐述了人才生态型文化的开放性，它们道破了人力资源作为企业竞争优势来源的一切秘决。
　　⒉竞争
　　狼对于鹿群到底意味着什么？这个典故在生态系统中称作“竞争效应”。生物种群之间的竞争会产生必要的张力，这其实是生态系统的活力之源。人才的使用与开发当然要鼓励竞争，使企业内部的人才生态圈保持必要的引力，使人才群体在优胜劣汰中不断发展壮大。几乎所有基业长青的知名企业都显示着这种内在的活力。
　　⒊规范
　　人才生态链与生物生态链一样，也呈金字塔形状。一般而言，越是处于基础地位的种群，数量相应庞大；处于高端的应是少数。一个企业不仅要吸引高级人才，也必须有相当数量的中初级人才与他们匹配，以发挥整体优势效应。在人才的生态链，人才之间也应该有其约定俗成的规范。世界闻名的卓越企业无一不是人力资源管理杰出的代表。
　　⒋聚集
　　物以类聚，人以群分，人才生态圈也有势场效应。往往一个或几个同行中的佼佼者会对同类人才产生极大的吸引力，成为一类人才或其种群的生长基点，吸引更多的同专业或同层次的人才与之一起开创事业。企业内部理应有自己的人才制高点，并加大人才政策的宣传力度，使企业的人才观迅速传播，以求对人才种群的辐射与集聚。人才生态型企业文化内生的集聚性也是其特征之一。
　　⒌和谐
　　在一个生态系统中，不同的生物种群形成了密切相关、共生共存的并良性竞争的生态链。系统的种类和层次越多，越复杂，它的稳定性越好越能得到不断优化，单一种群容易灭绝、综合性生态系统最具生命力，这便是生态系统的和谐共生效应。人才系统也是一样，企业需要兼蓄并包，使不同类型、不同层次、不同性格的人才共生共荣。这不仅是一个结构和谐的问题，也是一个系统持续进化的问题。“给每个员工以充分的考虑”、“尊重惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会”都生态型企业文化的人才共生效应。