浅析民营企业管理思维与管理转型的整合（二）　　管理转型的步骤三：高层的管理思维统筹和步骤统一
　　此项内容重点须解决企业高层管理观念，管理细化要求和管理方法的统筹。高层因来自不同企业背景，接受不同的管理模式且不断更新变化的管理思维，导致各自观点的不同，从而形成处事方法、步调的要求均有不同，致使各项指令的下达到执行结案，让中基层无以适从。最终均以民企老板授意为工作方向方法，此项执行过程，须加以完善、统筹。确保各项指令上传下达一致性。避免各自为战或暗箱操作，建议召开管理人员会议并达成步骤的统一。
　　管理转型的步骤四：明确阶段性战略目标，严格执行循环作业
　　此项工作建立于“上高层的管理思维统筹和步骤统一”项内容完成，企业虽然有阶段和年度的经营战略目标，但众多事情在实施中，疲于应急“救火”各项目标因此而搁浅；加（更多精彩文章来自“秘书不求人”）之人员异动性高往往是规划不如变化快。另外，高层分析时各项指标尚欠缺可执行性内容，从而会因为实发性事项而变更，最终因以上各项因素导致战略目标实施的流产。
　　管理转型的步骤五：周期性各核心人员的述职评定考核
　　民营企业目前最缺乏的就是周期性工作评定考核，通观原有的周期性总结汇报，相关主管均会报喜不报忧，久而久之，只是一种形式。此项建议必须强化，先由部级人员进行部门工作述职，①上周期完成管理指标情况，②未尽事项，③困难与异常等。大部份民营企业有做，但不系统且未结合管理目标要求，再加上上级未审核评定，最终只是作业交了，但并没有评分达不到循环作业意的义。如果完善了中层管理人员的述职作业，再由系统总监加以综合进行整理述职，进行月度性经营会议评定，对照期间经营战略目标就不难宏观管控了。
　　管理转型的步骤六：中层的“海尔式日志”管理
　　企业各项管理任务的执行完全来自于中基层。中层分派的工作任务，种基层执行者的进度、效果、力度等是确保执行力的关键，但企业目前管理断层往往是执行者与指派执行者之间的工作衔接。基本上来看民营企业中层和中基层的日常管理方法是不够的，再加上高层时而的越级指挥，各项工作均达不到预期的的效果。故建议参照海尔早期的“工作日志”方式。明确管理执行者①固定的工作内容②异常反馈和上级临时指派的工作。要求日清日报，以达到日高的效果。
　　综合以上，笔者认为企业的民营企业管理转型是全方位的，多层次的，并非以行政职能可能完成的。虽然大部份民营企业设了类似“企业制度建设委员会”的职能部门，但日常管理执行是最根本，最有效的方法。故而日常管理者清晰的思想观念和管理模式是民营企业管理转型的成功第一关键要素。民营企业历来的制度多多，但已执行或可执行的并不多，很多的执行只是停留在表面的或应付救急的。有了清晰的经营管理思维精髓和高效的团队及运作机制，民营企业管理转型的成功往往是“赢在执行”了。