对某民营企业管理升级时期的一些建议　　公司某某领导：
　　您好。与您多次交谈和深入入公司实地考察后，我对您的公司情况有了初步了解，根据我个人的观察，公司正处于十分关键的管理升级时期。
　　管理升级时期的典型特征是：业务高速发展，企业人财物资源都不够用，满足不了企业发展的要求；旧有的观念和管理方法出现了不适用的地方。但企业到底应该采取什么管理方式，却又一时找不出好办法。但企业又在高速发展，业务要继续优先发展，但管理不能跟不上，更不能出问题。这个时候，就产生了企业管理模式或方法升级的必要性和迫切性。
　　管理升级是企业发展中的重要关节，升级点一般被我们叫做管理拐点。拐点拐后有两种可能性：一种是企业找到了适合自己的新管理方法或模式，从此实现了又一次飞跃，企业进入了不断健康发展和自我突破的良性循环；另一种是一拐没有拐成功，扔不掉旧有的坏的东西，管理模式不伦不类，企业出于发展惯性仍然会增长一些时间，但一年以后就徘徊不进，死在了原来的那个台阶。
　　企业如何深刻认识管理升级的重要意义和如何来实现管理升级关系到企业的前途命运。我个人认为，我公司领导层必须注意转变自己的管理观念和循序渐进地实施管理升级这两个方面的大问题。不客气地讲，目前公司领导层有些浮躁和盲目。对于公司管理提升不是未真正意识到其意义的深远，就是在未能系统掌握管理理论的情况下过于心急。作为有经验的管理者，我看到了其中隐藏的巨大风险和危害性。出于对您和您的事业的关心敬佩和我本人的管理职业本能，我认为我有责任和必要向您提出我的专业看法和解决建议。
　　一，董事长和总经理要客观看待自己个人和自己的企业的长短处，深刻认识到现代企业一旦做大了，或者想真正做成大事业，依靠的不再是个人或一两个人，而是依靠优秀的团队，没有优秀的团队，就没有真正长久可成功的事业。因为竞争将改变没有管理能力的公司所处的暂时的优势格局。对人才一定要出自诚心，承认其独有的价值和对公司发展的贡献，在商业上团队是合作者，在情感上团队是真正的朋友，在发展上团队是各得其益。只有这样，一个真正优秀和高效率的管理团队才能在一至三年之内逐步形成。当公司对员工没有诚意，员工不可能对公司有任何诚意，这话只有我这样坦诚的管理者才会讲出来，但事实上许多企业已经有很多经验教训。所谓的忠诚，应该是双向的，企业对员工忠诚，员工对企业忠诚，单向的忠诚是不长久和无益于双方获益的。这一条十分重要。用人才要有适当机制，最后要由机制来选拔人才，而不是一两位老板个人的好恶。得天下之英才而用之，才能成就一番大事业。李嘉诚敢于花几亿年薪请外国人做总裁，不是他自己不行，而是他自己不是万能，当有人在具体经营管理上比他更专业时，他就大胆用人，用人做事最高明，如果单凭他个人才智，他能有今天这样的成就是不可想象的。
　　二，引申到下一步，就是董事长和总经理如何真正认识到自己的优点和缺点，正是因为每个人都有自己的不足之处，公司才需要聘请其他一些人才来共成大业。如果一两位老板在实际工作时忘记了这一点，凡事都要表现自己最强，势必压抑其他人才的才能，打（更多精彩文章来自“秘书不求人”）击其他人才的工作积极性和创造性。尤其是高级人才，他们所要的当然也是金钱，但单纯金钱满足不了他们。他们也要荣誉，成就感和社会地位。公司如能正确地认识到这一点，对待管理人员的态度必将改变，从而为管理人员创造出一个既有极高的工作压力，又充满奋斗豪情的优良工作环境，公司的发展前景自会更加光明。在企业转型期，正如许多顾问公司等局外人都看到的，最需要改变和应该最先改变的不是别人，而是老板和领导人自己！转型时期，最容易犯老毛病的不是员工，也是领导人自己！只有深刻地理解和把握了企业管理转型对于企业发展的重大意义，并且明白在新的管理模式下老板和领导人自己有何要求，应该如何表现，如何实施管理，企业领导人才能正确把握自己的新角色，带头进入新角色，带领企业完成管理转型。只有领导和老板自己的观念和管理模式改变了，企业管理升级才能顺利和高效率地完成。
　　三，说到底，管理其实没有什么难的，关键在于看到一点，想好一点，落实一点，关键在于执行。总的方面要有一个大的方向和方案，但我们公司在做的时候一定要循序渐进。一定要在有总计划的前提下，一点一点地来，从根本和最基础的做起，一定不能急。这一点非常重要。欲速则不达，整个公司管理都需要提升，所有改进工作不是一天就能完成的。关键的是要理出头绪，制定出切实可行的管理改进计划及日程表。按照计划和日程表扎扎实实地改进，就不会对业务造成不利影响，应该能够使整个管理升级工作顺利完成。管理升级快则需要一两年，慢则需要两三年，以稳定有序和适应业务发展为原则，可快可慢，没有一定的死规律。
　　四，从管理角度讲，公司已经形成一定的企业文化，有好的也有不太好的。现在公司正在建设企业文化，许多东西可以变一变。企业变大了，以前好的东西要留下来，不适应公司做大的一些做法和观念则要做出一些改变。人的思想观念不改变，做事情自然会沿着老方向。只有人的思想观念更新了，具体做事的做法才会改变，新的东西才能快速被吸纳融化。建议公司应该好好总结两个方面的文化习惯：一是好的习惯有哪些；二是不好的习惯有哪些。然后展开讨论，确定应该加强那些，改变哪些，抛弃哪些，加入哪些，从而帮助企业形成新的更优良的文化习惯。
　　五，我个人的感受，公司目前最缺少的就是制度化和规范化。灵活是好事，但太多变则对于下属工作是灾难，一变，原来的工作浪费很大。我们应该改变过去“先干了再说，或者边干边想”的创业期做法，改为“先想好了再干，在干的过程中提高完善”的发展期做法。公司在做出重大决策时，可行性研究还是必要的；决策的科学制度也是应该建立起来的，没有制度的保证，决策太个人化或情绪化会带来较大风险。董事会决策制度一定要率先建立起来，董事长和总经理及其他核心人物板所有的工作分歧，都必须通过科学的决策制度来解决，而不是这次你让让，下次我让让。尤其是事关重大的问题，老板们绝对不能在公开场合表达自己不同的个人观点，有事关起门来内部商议，公开场合领导人的意见要完全一个口径。事情决定之前可以讨论甚至吵架，但一旦经过科学的董事会决策制度形成决策，大家就都只有一个意见，即董事会决定的意见。只有这样管理才能方向明确统一，执行力才能强。你说你的，我说我的，结果是下属无所适从，只能看老板脸色行事，执行力怎么能强呢？
　　六，从公司管理提升的先后顺序来讲，公司应该做的工作顺序
　　如下：
　　一人力资源管理
　　，先做工作分析，岗位分析，岗位职责，明确各员工工作权利和责任；
　　，形成岗位责任制，进而制定完善的各部门工作流程及部门间工作流程，形成完整的工作流程规范；
　　，检讨制定员工薪酬制度，尤其是中高级管理人员薪酬制度；
　　，制定员工考核管理办法；
　　，考虑员工培训及适当的激励措施；
　　，公司全面的制度化规范化，形成公司的管理制度会编。
　　二战略管理
　　公司对战略管理的理解比较肤浅，其实战略管理对于发展中的企业还是很重要的，作用除了提供一套战略文件之外，还有以下一些重要作用：
　　，通过战略制定，形成共识；
　　，通过战略实施，坚定方向；
　　，通过战略检讨，保持敏感；
　　，通过战略研讨，避免失误；
　　，通过战略传播，鼓舞士气；
　　，通过战略审视，改善文化。
　　战略管理绝对不是制定出一套文件那么简单。没有战略的企业埋头苦干，可能也做得不错；但要做成大企业很难。
　　三企业文化
　　太多东西需要我们去建设。没有文化，企业只是经济机器，不可能保持长久旺盛的生命力。
　　四市场营销
　　品牌定位和品牌塑造还有很多工作要做。公司需要的是优秀的品牌规划和具有创造性的品牌推广计划。
　　五生产物流
　　生产物流流程再造已经在做，就不说了。值得提醒的是，对于公司，生产物流并不是核心竞争力来源的价值链条，但它是形成和支撑研发和品牌等核心竞争力来源的基础，基础应该是基本功，基本功要练好，基本功不出问题，还谈什么核心竞争力。
　　六资本运营
　　这个很重要，可惜我们公司还没有意识到。资本运作在行家手里可以玩出许多名堂。
　　七产品研发
　　这个是将来的核心竞争能力来源之一，一定要再加强。
　　总括来讲，我不同意××咨询公司对您的公司核心竞争能力是快速反应能力的空洞定位，我认为快速反应能力是普遍规律和概念，公司在这方面当然应该做好。它应该也是基本功，它可能是某些企业如戴尔电脑的核心竞争力，但不可能是刚刚起飞，信息化系统都未达标的公司的核心竞争力。
　　在我看来，公司不应该从整条价值链去平均努力，而应根据自己的情况，集中力量于一个或几点核心价值点去突破和努力。这样的策略会更实战和有效些。公司具体要做好，要打造属于自己的核心竞争力，应该主要做好以下三个方面：
　　，产品研究开发和品牌建设。公司所处的行业产品在原料，生产工艺及营销手法上都严重同质化，公司要在同质化行业中创造自己的差异点，只有两个地方：一个是产品的设计，新产品开发。你有好产品，我也有好产品，但我有的你没有，或者我有的你跟不上，那我就是比你强，产品上就能玩出差异化。另一个是品牌建设，东西服务都一样，但我牌子比你好比你强，也可以取得竞争优势。这叫品牌差异化。
　　，就是公司现在强调的渠道建设了。好，你什么都跟我一样，东西很好，品牌也响，但我的销售渠道比你多，比你强，那我对不起了，还是比你强；我什么时候要打死你，也就非常方便。
　　因此，我个人认为，公司的核心竞争能力来源于三个方面：研发，品牌和渠道。这三个方面应该是公司今后十年企业发展的工作重点。凡是有利于这三点的，我们就应该做，凡是削弱这三点的事，我们不能干。做好了这三点，公司必定能变得更强势，配合资本运作，领跑者和国际化的目标就能如期实现。
　　我感想很多，有可能以偏概全，希望能对公司开拓思路，提升管理绩效有所启发。谬误之处，请多多指正。