戴尔：其实你就是老板　　年，岁的大学新生迈克尔·戴尔开着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去报到，后座上摆着三部个人电脑。在得克萨斯大学奥斯汀分校不足一年的就学时间里，他凭借给别人的电脑升级积累了知识、技能和最初的一点点财富。本着“直销顾客”的信念，戴尔公司以美元的注册资金，在一间大学宿舍里成立了。
　　年，戴尔公司已壮大为年销售额达亿美元的电脑界“黑马”，年后的今天，戴尔公司的年营业额超过亿美元，每天通过网络售出价值逾万美元的电脑系统。迈克尔·戴尔成为《财富》五百强企业总裁中最年轻的一位。
　　戴尔公司的成功，大多要归功于我们的员工。但一家公司做到了知人善任还不够，必须在所有员工身上创造出一种投资感，这种投资感包含三种要素：责任、荣誉和有福同享。
　　经理人都知道，所谓个人的“投资”，不太可能来自外在的启发；有些人具备这种特质，有些人就没有办法。除非，你可以发展出一家“个个员工皆为老板”的公司。
　　求知若渴
　　我们把目标和员工的补助与奖金结合，这个方法，显然对他们有很大的鼓舞效果。更重要的是，我们必须运用方法，把“所有权”的观念灌输给员工，并且进一步提升他们的才能，使他们发挥全部潜力。
　　其中一种方法，就是不断学习的意愿和能力。
　　我从提出问题的立足点开始学习，包括：怎样可以让你在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具意义？顾客的喜好为何？他们需要什么？他们希望看到我们有什么样的进步？我们要如何改进？我以提出很多问题的方式着手，并且拼命聆听意见，因为人在说话的时候是不可能学到任何东西的。我们不管是在营运检讨、业务现状报告或小组讨论等会议上，都花了许多时间提问题。我们提出许多现今的重要议题，讨论为什么要做这件事？为什么不进行另一个方案？我们鼓励大家发挥好奇心，因为没有任何一本操作手册可以提从所有的答案。（即便其中有答案，我们也不希望大家依赖手册）。
　　我们的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，我们便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，我们也会把他们所学到的经验与整个组织分享。这些创意，让我们发展出对一个全球性的公司而言非常必要的大格局思维方式。我们通过电子邮件和因特网来交换概念，也通过各种把全球各地不同团队聚在一堂的顾问会议来交换信息。
　　人们受到这样的思考程序剌激时，便会有极大的成长与学习能力。
　　这是得到真正创新性思维的方法。
　　寻求突破性的新观念
　　当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象；而由于大家都把焦点锁定在同一个目标，这种情况却很容易发生。当你陷入了以类似方式来处理问题的陷阱时，危险就来了。
　　你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层面提出疑问。可以不断把改进与创新注入公司文化中。
　　我们在世纪年代中期推出“管理的人个电脑”（）曾采用这个方法，当时，整个产业和媒体正着迷于全新推出的产品“网络电脑”（）。这个理当是具有革命性的创意，其实只不过是拿掉硬盘和软盘驱动器，所有的应用程序都放置在大型的服务器中，只让使用者执行应用程序，以及存取服务器里的资料，许多人预测，它终将宣告时代的结束。
　　事实上，这根本不是一项新的概念，而是重新包装源于世纪年代、在所有运算仪器的种类中扮演非常渺小的角色的“笨哑终端机”（）。我不太相信，若现在卷土重来，就能够得到比较大的接受度。因为大部分的使用者都太过于依赖他的，把电脑视为极具生产力的工具。若要把他们在安装软件方面的弹性和控（更多精彩文章来自“秘书不求人”）制力拿掉，无异于拿走他们的个人电脑，给他们一部打字机。此外，移动运算（）日益重要，一旦切断和服务器的连线，比方说在飞机上时，它就完全是废物一个。
　　但顾客对的需求还是渐渐增加。于是，我对我们的产品部门提出挑战，要他们找出原因。想要解决的基本议题是什么？有没有更好的解决方式？
　　结果发现，满足了许多企业的一项重要需求：他们需要知道，如何维持对网络标准的控制力，还有，当使用者的系统死机时，可以降低所产生的相关时间和费用。也就是说，变得太过有弹性了。
　　我们的适应之道，便是推出“管理的个人电脑”，它们除了具备使用者所重视的功能、弹性及威力之外，还有远端管理的功能，可以让网络管理人员从中央控制地点，进行配置、管理及维护硬件和软件等动作。
　　现在，几乎已成为信息高速公路上被弃置的碍眼残骸；然而，几乎所有公司都已发展出类似“管理的个人电脑”系统了。
　　我们的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：我们可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让我们达到这个目标，而其他人从未想到过？
　　当你拿下遮蔽视野的传统眼罩，就会对自己可做到的成就深感惊讶；如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
　　不要粉饰太平
　　从年到年间最让我开心的事情，是我们正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。我们试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“我们遇到问题了，必须进行修正。”
　　不过，这样作并不容易。当坏消息传来，或发生令人失望的事情时，人自然会畏缩逃避，冀望奇迹出现。但奇迹通常不会发生，而我们浪费在否认事实的时间，通常是最重要的时机。事情发生的速度很快，所以必须做到立即掌握问题，马上进行修正。
　　我们的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情加以美化。”事实迟早会出现，所以最好直接面对。
　　你应该要认清事实真相，而不是沉浸在自己想看到的结果之中。如果你有着清楚的期望和一份明确的度量表，议题的真正面貌就会很快呈现。立即面对问题和接受问题，可以立即处理它。
　　我们的员工很清楚，他们自己既是问题的一部分，也是解决办法的一分子。我们的企业文化鼓励经理人员站起来向大家说：“我们发现了一个问题，但还不确定到底是怎么回事。”大家必须知道他们可以要求协助，在处理大型、牵涉层面众多的问题时更是如此。
　　愈早指出问题的所在，就能愈早开始解决问题。
　　对等级制度过敏
　　在我们开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息。电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，我们便会打压这类的想法。过度僵化的等级制度会限制信息的流通，对谁都没好处。
　　同样的道理也可以套在过度僵化的商业程序中。在许多组织里，管理的程序已经深刻在组织中，创造出永久的官僚制度。我们意识到，程序应该要助于商业的发展，而不是反倒产生牵制的效果。我们告诉所有员工，只要他们想到改进营运的更好程序或解决办法，而且所有相关单位都同意的话，便可以径行修改。
　　事实上，我相信现今企业大部分的迷惑，来自于沟通上的困难及等级的复杂。我们相当排斥等级制度。对我而言，等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制，也就是一次又一次的“不可以”和“不行”。这在步调快速的市场中，不管是对领导者或是公司而言，都与做决策所需的速度背道而驰。
　　信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。我如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然，任何员工都有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。
　　当然，重要不是在于规避管理的责任。相反的，直接的连接有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运中实际发生的状况。如果某个产品小组的某位工程师对某件事有看法，而顾客的意见也证实了他的疑点，我希望能知道这个状况。从公司内外的源头所得到的片段信息，也许无法每次都有助于找到答案，但至少有助于把重心摆在紧急问题、机会或新的创意上。