民营企业的“死亡门槛”　　我国中小民营企业的平均寿命不足年，企业膨胀发展后的突然死亡似乎成为许多民营企业的劫数。
　　例如众所周知的巨人集团案例，史玉柱上世纪年代初创业成功，一路“攻城略地”，急速发展，到年底彻底陷入财务危机；名噪一时的爱多公司成立于年，到年其总裁夫妻便因负债锒铛入狱。还有更多名不见经传的民营企业在这个不足年的发展怪圈里以相似的模式遭遇着不同的败绩。这不是个别企业经营不善的偶然结果，而是我国中小型民营企业成长过程中一个有待研究解决的普遍问题，它的背后蕴含着深层的原因。
　　初创期的家族式管理
　　成功创业的中小民营企业在发展之初的—年中大多采取了一种相似的管理模式，这种管理模式具有一些典型的特征：所有者、经营者、精神领袖“三位一体”的企业领导者；以“血缘关系”或“朋友义气”为纽带的企业运营团队；淡化组织结构、强调责任体系、采用“无边界”工作模式；完全的销售导向，快速进退、机会主义的市场策略；未建立企业制度体系，依靠信任和领导者权威约束成员行为；以企业领导者商业直觉为基础的个人决策模式；以创业激情和远景目标为主要的激励手段；控制权高度集中的直线式管理。
　　具备上述各项特征的管理模式，被管理学界称为“家族式管理”，它是一种非常有效的低成本运营模式。
　　选择管理模式的惟一标准是企业的需要。民营企业在初创期面临的主要问题是生存问题，只有利于企业（更多精彩文章来自“秘书不求人”）生存的管理方法才具有使用的价值。初创期的民营企业规模较小、资源有限、产品单一，显然，在这样的条件下套用一些经典的管理教条往往是不太适宜的。
　　发展期的未雨绸缪
　　民营企业创业成功后，会出现一段相对稳定而短暂的“发展期”。
　　民营企业在“发展期”的基本任务有两个：一是抓住企业迅猛发展的机遇，有效地提高企业实力，适度扩大企业规模，使企业获得量的改变；二是从企业管理模式上下功夫，夯实企业管理基础，提高管理人员特别是企业领导者的素质，为企业在“过渡期”的质变做好准备。
　　从某种意义上说，民营企业在“发展期”必须做好未雨绸缪。企业领导者除了带领运营团队完成企业扩张发展的任务之外，必须为下一步的过渡期做好充分的准备，主要的工作内容应该包括：着力提升企业领导者自身的管理理念和管理水平；对创业团队主要成员进行有计划、多层次的培训；着手进行各级人才的引进和储备；实施公司财务等各方面管理工作的正规化建设；逐步酝酿和探索企业自身的文化理念。
　　应对过渡期的挑战
　　一般的说，迅速成长的民营企业在经历了一个相对顺利的发展期之后，很快进入一个非常危险的“过渡期”。这一阶段到来的早晚与企业发展速度相关，常见情况是在企业经营的第年，或者在企业资本达到个亿左右规模的时候。这也是中小民营企业的“死亡门槛”。
　　著名管理学家讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一个阶段危机的出现。
　　在进入过渡期之后，企业的经营管理活动中往往会出现剧烈的震荡，这种震荡出现的原因是多方面的。主要来自：人员流动的压力，资金匮乏的压力，个人决策的风险。能否建立符合现代企业运作模式的决策机制，也是决定企业能否顺利度过“过渡期”的关键问题之一。
　　上述三个方面的问题只是民营企业在“过渡期”所面临的众多问题中较为普遍和重要的内容，每个企业由于行业、规模、经营方式不同，各自所面对的问题也千差万别。但是无论怎样的企业，都需要在“过渡期”完成一次彻底的管理变革。
　　过渡期的变革策略
　　引发“过渡期”管理变革的因素是多方面的。作为这场变革的发动者和控制者，企业领导人必须具备一个战略家的素质。
　　实施变革的策略可以简单地归纳为“渐进式”和“迫进式”两种。
　　渐进式是一种柔性的，由内而外，自下而上的演变，这种模式较适合于人员素质较高的企业。
　　相反，迫进式是一种刚性的，通过外部压力推动的变革。当企业基础素质较差，员工水平偏低时，人员的惰性和守旧心理会严重阻挠变革的进程，必须依靠外部的压力，彻底改变企业的管理体系和运作模式，形成一种强大的推动力，促进变革的真正实施。
　　完成“过渡期”变革的民营企业，其发展壮大的历程还远远没有结束。随着时间的推移，企业还将经历“规范化阶段”、“精细化阶段”和“国际化阶段”，甚至会转入“衰老期”并寻求第二次创业。企业发展的境界是无限的，但“千里之行始于足下”，我国民营企业必须认真完成最初三个阶段的发展任务，才有可能进入更为广阔的天地。