中小企业做大的新尝试没有的大型公司　　在该公司的组织结构中，也许还会存在争端与冲突的解决机制即一个中央裁决枢纽，但再也没有了这个职位，而代之以“被授权小组”、“控股人”及“事业部”。公司运行的价值链也不再呈现绝对垂直，而是呈现多段、多能的产品与服务，延长公司的价值链。
　　如此尝试的目的在于合理结合价值链，以期最好地解决“做什么”和“如何做”这两个最基本的问题。
　　其公司结构如下：
　　．商务机会发现部分（），包括：（）网站（负责人：商业机会制造人，）；（）人力资源（负责人：人力资源经理）。
　　．金融财务部分，包括三个法律上独立的金融公司或小组。
　　．商务实现部分，包括谈判和内部沟通人。
　　．业务职能部分，包括管理咨询、客户服务质量监督和敏捷管理三个子公司。
　　．解决方案部分，包括（网络关系）、（商业情报）和（会计事务所）。
　　．制造方案部分，包括制造方案和工程设计两个子部门。
　　．垂直产品部分，包括（物流）、（农产品加工）和（远程医疗）。
　　整个企业以商务机会的发现和实现部分为龙头，以提供各种解决方案的职能部分为业务的基础，使“球”（客户及所需求的产品或服务）进入公司后，能够在公司“滚”过最长的价值链。――客户的“某一大类的需要”不必进其他第二家，可以全部在这里获得解决。
　　由个小公司组成的各平行部分均通过战略同盟、伙伴协议等方式，以清晰的运作规则加以链接。既相对独立，可自求生存；又可相互照应，共同发展。
　　如果你要硬找出一个公司的代表，那就是被称为的网络执行官更像一个书记官或委员会的秘书长。
　　说，我们的出发点是，每个公司都作为一个单元独立运作，都必须拥有它们各自的市场、商业模式，并且能够遵守具有法律强制性的规则。如果不能做到这一点，该公司就会被逐出联盟，甚至关闭。
　　这个创意源自年以前，公司作为咨询人参与欧元全球化及本地化研究之时。统一的货币、无阻滞的欧盟大市场、金融中间人的消失以及互联网的推广，使得开始考虑为意大利较发达的东北部企业家们设计出（更多精彩文章来自“秘书不求人”）一个应对全球化的可行的简捷的方案。其目的是在保证盈利的同时，降低运行风险并更好对应付全球化带来的冲击。
　　真的管用吗？
　　目前，这一机制刚刚起步。公司内部需要做的工作很多，最主要的是转变参与人的观念，使他们适应新的规则和思维方式。因此，陷入各种会议和工作组的情形就不可避免。最重要的是摆脱“帝王思想”的作怪。其实，最要的是回答好这样一个问题：我的团队和我的公司应该对谁负责。答案是，各自对自己的法人负责。
　　在外界，得到了各界的一致认可。投资人在新模式中投入了上亿美元，以组织设计的“地方网络市场”。这一计划已在工商业最发达的米兰地区推开，而且由于各子公司并未丧失原有的客户，从而保证了集团的盈利。
　　成员身份和优先权协议构成组织的基石。
　　的组织规则是以不违背意大利现行法律为基础的。意大利修订的民法中，对母公司对下级子公司的领导及控制权予以法律上的承认，但对公司集团子公司间的平行关系并无规定。如何填补这一空白？
　　为此创造了一系列的以合法形式体现的“纪律”来调整其间的关系。通过向各权威法律部门的咨询，制订了一个简单但严厉的法律架构。重点突出两方面的问题：相互间的情报透明问题和任务完成的优先保障问题。
　　透明即是成本及动作过程对伙伴的透明，优先保障问题即是“一言既出驷马难追”式的保证。其核心内容是：
　　（）子公司间是相互平等的，任何一个子公司无权凌驾于另一个之上。这一点，以法律上的独立注册作为保障。
　　（）子公司对兄弟公司的接单体现先来后到，同等优先，成本和过程公开的原则。以协议规定兄弟公司的权益。
　　（）联盟有独立的专门组织以委托稽查的方式进行监督。