超越企业管理制度的“老板基本法”　　以前研究家族企业的时候，遇到过这样的问题。家电行业有家私企，该公司有这样一个员工，用法则来说应该算是公司里的“关键少数”吧。关键少数是企业的顶梁柱，该员工就是为老板顶着营销这片大梁的。三年过去，公司从名不见经传变成行业大牌。这时问题出来了。很多私营企业就在这个时候出问题。这名员工的问题，按他自己的说法就是心里比较郁闷。这个郁闷不比一般员工闹些小情绪。因为对于这种关键少数来说，你用一般的管理方法解决不了他的问题。比如说，用现在最流行的绩效管理的那条路子就没用。
　　你对他来个职业规划？再往上就是总经理等于是老板的儿子了，规划不出来了。沟通？沟通是为了提高绩效，他的绩效已经是＋，还沟通什么？给钱？想要挖这名员工的猎头公司告诉你：你给一个年薪，我们在那个数上加十万美金。老板听到这个，认为是讲笑话。
　　所以这名员工郁闷得很，根本的一点，他认为没有得到更大的施展空间。或者换句话说，要么总经理让他当（这个想法他自动放弃），要么老板出钱做股东，他另立一支（他比较倾向于这个态度）。老板不同意，所以就做君子散了。没有再待下去的理由。
　　事实上，这样的问题，你用一般的管理办法是找不到思路的。一般提到管理，就是“（更多精彩文章来自“秘书不求人”）四大管”：生产管理、行销管理、财务管理和人力资源管理。从本质来说，“四大管”是制度，而制度是针对员工的，解决的是怎么管理员工的问题。可是，制度解决不了老板的问题。为什么？制度是老板定的，他要最大限度地起到对员工的管理作用，如果这个制度要最大限度地管理老板，那可以肯定，现在所有研究管理制度的书都会烂在书店。这就跟养狗是为了防盗一样，如果养出的狗都是咬主人的，那狗就没人养了。所以，管理制度解决不了做老板的问题；同样，管理制度也没法让老板看清那名员工离去的是是非非。
　　是不是老板该有另一套超越于管理制度的“老板基本法”呢？这等于说，老板需要有一套用来指导自已思维的指导思想，这就是“管理理念”的由来。
　　管理理念总结的是领导的思维方式，这和管理员工的“四大管”不太一样。“四大管”是制度，制度的确能够看人，但看不住的是人的思想，是公司以外的社会变迁，是企业文化的风气无常，是快鱼时代的竞争革命……因此，任何制度从某种意义上来说都是“反动”的。因为它要的是稳定制度总是惧怕门外的变化。基于此，管理理念就是基于这样一个使命而受惠于老板了它要解决外面的变化与内部制度平衡的问题。这个平衡说白了就是老板要有这样的能耐：当门外的变化产生了一个力开始挑战企业制度的时候，这时，他能凭自己的思维判断出为承受这个力而变更企业制度的机会成本。也就是说，对于变化，他能够明辨是非。管理理念从这个意义上说，就是要解决企业需要什么样的制度的问题。由此，我们对老板有了这样的划分：
　　初级老板用制度思考问题，结果越想越乱，不得要领；
　　二级老板用制度发现问题，结果越找越多，难以解决；
　　三级老板用制度解决问题，结果制度与问题经常纠缠在一起，陷入不尽的事务中；
　　四级老板是超精英，他用理念思考制度，结果他知道什么制度是必须坚持的，什么制度是需要动手术改变的。
　　因此，老板的基本法不是制度，是一套超越于制度之上的思维方式。这个道理在我读了侯东著《影响企业成长的十大管理理念》后尤为释然……
　　现在说一下上面那个故事的结尾：话说该员工被猎头公司挖到了一家外企，但却并没有再做出什么新的业绩。对此，原公司老板是这样认为的：“一个人是否是创新者，从管理理念的意义上，并不在于他是否是最初的发明者或创意者，而在于他是否是这种发明的安排者。”在现代企业制度下，最可能成为创新者的人是具有所有者资格的决策人。因为只有作为决策人的所有者，才真正承担着创新成败的后果，正因为这样，他才更有资格去思考对职务发明的安排（包括资金筹措、资源运用等等）。一个没有得到决策者肯定的创意或发明，无法得到实际的应用，因此也就谈不上改善和有效。这样的“创新”没有任何意义，也带不来任何利润，所以这位员工不能称之为创新者，只能称作职务发明者。职务发明应跟职务绩效联系在一起，所以应纳入绩效管理之中。所以，在这位老板看来，公司的制度没有错，即使该员工作为“关键少数”走掉了，也不能因为他的走掉而改变公司的人力资源制度。