倒行逆施管理老板　　管理是一条双行线，老板管理经理，经理同时也能够倒行逆施管理老板。好的下属可以花一定时间和精力管理好上司，并在与上司的博弈过程中取得上司与自己的利益最大化，从而实现双赢。
　　欧明臣
　　作为一名上任半年的部门经理，沈先生最近总是和老板不大对劲。上个月，他准备在部门内部进行一次人员调整，并实行一项全员绩效考核计划。但这项计划遭到了上司的坚决否定，理由是他所领导的部门，目前效益很好，如果贸然变动，风险太大。这让他感觉无可奈何。沈先生的烦恼其实是职场中的普遍现象，而很多职场中人因为不能很好地处理这个问题，从而给自己的职业发展带来很大障碍。
　　
　　经理人是老板的下级，经理人要想使自己的工作卓有成效，就必须象领导下属一样领导上级，后者可以称之向上管理。管理其实是一条双行线，上司管理下属，下属同时也能够倒行逆施管理上司。好的下属通过花一定时间和精力管理好上司，并在与上司的博弈过程中取得上司与自己的利益最大化，从而实现双赢。现实的情况是，大多数职场中人不仅没有认识到管理上司的重要性，他们甚至根本就不相信上司也是可以管理的。
　　
　　按照尤西姆的说法：向下的管理就是雇能干的人，设计合理的薪筹制度，考察他们的绩效，并在规定期限内完成任务，另一方面还要使老板获得某种战略眼光或者为他提供某种计划。
　　
　　管理上司有章可循
　　
　　瑞士洛桑国际管理发展学院教授霍洛维次提出了十项管理上司的法则，帮助所有经理人改善与上司的关系，改进决策的速度与品质，并增加信任感。
　　
　　⒈帮助上司做决策
　　
　　◎提醒上司，上次讨论了什么、目标是什么；提醒他过去因为议而未决造成哪些问题。
　　◎告诉上司你希望他做什么，哪些项目最需要他的协助？扼要说出所有列入考虑的做法与你的选择标准。
　　◎提出事实或资料来化解可能的争议；多用图表和影像来帮助他快速进入情况。
　　◎会议结束后，以书面记录上司的决策，确保沟通无误。切莫公开批评最后的决策，而成为这个决策的最佳守护人。
　　⒉管理上司的时间
　　
　　问题愈简单，让上司花在上面的时间就要愈短，帮他准备资料、做摘要、综合不同的信息与可能的选项（更多精彩文章来自“秘书不求人”）。不要把例行性问题与重要问题混为一谈。
　　⒊不需要他的意见，就不要去问他
　　
　　◎避免拖延，先挑对时间；节省长官的时间，不仅要锁定重大议题，还要挑对找他做决策的时机。
　　◎先见林，再见树。先从基本任务谈起，提醒上司你的目标是什么，目前进度如何，哪些地方需要他提供意见。
　　
　　⒋信息不是资料
　　
　　给老板的信息必须经过筛选、分类、强调视觉效果、抓出重点。经理人的工作是将搜集的资料转为有用的信息。不要只给坏消息，也不要略过某些关键信息。参与上司非正式人际网，帮助掌握环境。
　　
　　⒌不要只带问题来见他，连解决办法一起带来
　　
　　明确订出可行做法、工作项目、期限及必要的人力资源。所以，不是把难题丢给上司，而是清楚告诉他，在这些解决问题的步骤中，需要他帮忙的地方。
　　
　　⒍不要以为上司知道的跟你一样多
　　
　　不要以为上司知道的跟你一样多，而是假设他有了解的能力；教会他。因他看问题的角度比较广、组织部门间的互动关系掌握比较准。所以你有两种选择。
　　
　　第一种是喂一堆上司不懂的技术性资料，迫使他同意。这方法可能有效，确也可能造成沟通障碍，导致双方信赖不足。第二种则是教育上司：利用易懂的语言、文章、举例、标杆做法与摘要方式，帮助他掌握问题。有了了解，你们的关系就不再那么紧张，信赖感有助于更好的决策。
　　
　　⒎授权：不断试探
　　
　　职务上的授权并不容易定义，这时，你也有两种选择。第一种是打安全牌，凡事征询上司。它的后遗症是上司可能认为你无法担任重任。另一种做法，则是先做了决策再说，但事后才发现自己原来并没有决策权。试探水温是介于这两种方法之间的较佳策略，对于无前例可循的状况，尤其适合。
　　
　　⒏不要承诺无法达到目标
　　
　　不要承诺无法达到目标，避免意外状况：信任感会打折！信任感无法一夜间培养出来，你必须避免因为说到做不到，或者意外连连，而被上司认为不值得信赖。自己无法处理的案子，不要承诺完成期限，应该在计划开始之前，与上司商讨优先级，以免自己成为日后阻碍进度的瓶颈。要避免意外状况发生，最好与上司一起进行风险评估，设定愿意共同负责的前导指针，以便掌握意外。
　　
　　⒐管理文化上的差异
　　
　　管理上司不仅要了解他的人格特质，还要了解自己的倾向。假如你是流程取向的人，你可能会以正反并陈，条列任务的方式提案，万一你的上司是个行动派，不如给他一份摘要就够了。
　　
　　⒑书面文件不可草率
　　
　　很多人以为上司反正还会修改，所以书面文件草率处理，表格没做完，内文没有通顺、资料遗漏等。草率会影响别人对你的信赖，当修改和补充愈来愈频繁，不久后，你原有的授权，也将会被上司收回。
　　
　　推动组织内的创新或改变，是一件很复杂的事，更充满许多误区。一般人谈到如何管理上司时，很容易陷入盲点。麦肯锡顾问公司总经理认为，这个议题暗示提出建议的员工比上司更聪明、更有见识，也更有能力。人力资源顾问公司董事长女士认为，要让上司接受新的做法，首先便是要了解他的立场。大部分人的沟通过程，只站在自己的角度；以自我为中心的立场来构思计划，只对自己有意义。而被拒绝的人，通常都会直接假设上司是个抗拒改变的混蛋。因此强调：变革必须以其利益来进行促销。要促销并传播变革带来的利益，首要了解组织内部生态。这是推动新作为时，最复杂的任务。什么是组织生态呢？简单来说便是谁在组织内握有实权，而这种权力又是如何被掌握与行使。接着要评估这个提案的受益人是谁。也就是当创新或变革成功，内部会有多少人可以受惠。如果只有你得到利益，没有人会接受你的建议。而这些利益与达成过程，必须以书面资料提列，否则口说无凭，谁也不信。最后要分析你的建议对上司的影响。在分析之前，必须先了解上司通常在什么激励下才会采取行动，平日营运方向又是什么？如此才有可能说服上司，变革对他们很重要。
　　
　　管理好上司就是双方建立起一种相互信任、相互尊重、相互依赖的积极、健康的工作关系。下属在不断协助上司的同时，也不断得到上司的支持，以实现双方关系的良性发展。当你真正开始管理上司，你会发现你是作为一个伙伴而不是下属进行工作。作为伙伴，上司会给你更多的责任，这些责任将使你事业进步，并在工作中获得更多的满足感。试试看，你将会从有效处理与上司关系中获得满意的结果。