（公司党委）深化人才工程建设促进企业持续高效发展情况汇报　　（公司党委）深化人才工程建设促进企业持续高效发展情况汇报
　　无锡威孚集团有限公司作为国内柴油燃油喷射系统的行业排头兵，以“推进中国燃油喷射系统产品技术进步，赶超国际先进水平”为己任，以“建设中国燃油喷射系统最大的生产基地、出口基地、科研中心和人才中心”为目标，多年来始终抓住人才这个企业发展之源，把握住吸引、培养、用好这三个环节，不断深化人才工程建设，以人才领先实现技术领先，变人才优势为企业发展优势，从而为企业持续高效发展提供了强大的人才保证和智力支撑。
　　一、加强人才队伍建设，为企业的改革和发展提供智力资源。
　　进入新世纪，威孚公司之所以能实现持续高效发展，关键是有一支高素质的人才队伍。公司从实际出发，在引才、育才、用才上狠下功夫，使人才队伍不断壮大。目前，公司中专以上学历的有人，各类工程技术人员人，有高级技术职称人，教授级高级工程师人，有人成为江苏省“工程”培养对象。到目前，公司已基本形成一个门类齐全、结构合理、素质优良的人才队伍，有力地支持了公司的改革和发展，加快了企业融入国际市场的进程。
　　⒈高层次引进人才。近年来，我们按照“四高”原则，即名牌大学高学历，外语六级高水平，在校党员高标准、全面发展高档次来招收人才，每年都要引进优秀本科生多名，并且不惜重金高薪聘请博士后、博士、研究生加盟威孚事业。我们不但注重引进目前专业需要的人才，而且超前引进和储备“十五”期间产品开发人才，使引进人才工作始终处于主动和有利的地位，目前公司已拥有博士后、博士、研究生及各类专业技术人员多名。初步实现了公司在人才队伍上“扩大总量，改善结构，提高素质”的目标。
　　⒉高素质培养人才。在高标准、高层次引进人才的同时，全力构筑起一个“高起点、多层次、广渠道”的人才培养体系。一是依据“重点人才重点培养，优秀人才优先培养，紧缺人才抓紧培养，青年人才全面培养”的方针，进行多层面系统培养。几年来我们在基层管理骨干和科技人员中，采取“走出去、请进来”的方法，对多人进行了从大专、本科到硕士研究生、博士研究生等多个层面的系统培养，并选送多人次出国学习培训和考察，每年投入培训、出国费用近万元。二是对公司技术骨干采用“离校不离岗、校企双导师”的教育模式，与上海交大等高等院校联合办学，目前名首届“威孚工程硕士”已经毕业，第二届正在进行。三是选派年轻科技骨干积极参与高校科研院所的产学研合作项目，通过联合与交流，达到开发产品和培养人才的双重目的。
　　⒊高效益使用人才。公司始终坚持“最好的培养就是使用”的理念，致力于搭建人才“想干事、能干事、干成事”的舞台，努力拓展人才发展空间，切实使每一位在公司的人才都感受到“进入威孚，就是创业的乐园”。
　　一是公司通过干部助理制，让青年人才在实际岗位上压担子、挑大梁、露一手，使一大批有开拓力和创新力的青年有才脱颖而出。二是加强后备干部换岗轮岗，多岗锻炼，使后备干部的适应能力和业务水平得到了增强。三是以竞赛为载体，扩大成才机会。通过系列劳动竞赛的开展，公司员工的技能水平得到很大提高，冒出了一大批技术骨干和技能拔尖者，并有位员工荣获“全国技术能手”、位荣获“全国机械工业突出贡献技师”、位荣获“全国青年岗位能手”，另外还有很多职工在市级技能竞赛中获得好名次。
　　二、创新人才工作机制，积极营造优秀人才脱颖而出的良好氛围。
　　⒈树立科学的人才观，建立科学严谨的人才评价体系。在“人才工程”建设中，我们始终坚持不唯学历、不唯职称、不唯资历，以激发人才的积极性和创造性，鼓励各类人才脱颖而出为目的，围绕三个转变，探索建立了一套科学严谨、有可操作性的人才评价体系。一是从原则评价向量化评价转变。公司建立了绩效考核的双层体系即以产品技术等六大类关键岗位为重点，按照德、能、勤、绩四个方面，采用部门主管考核与自我考证相结合，以主管考评为主的考核体系，分层分类进行考核，考核结果与奖金收入直接挂钩的体系。二是从重学历、资历向重能力和业绩转变。变“伯乐相马”为“赛场选马”，把人才置于企业生产经营实践中去考察和认识，以其为企业创造的价值大小（更多精彩文章来自“秘书不求人”）作为衡量标准的评价体系。三是从上级评价为主向综合评价转变。在企业经营管理人员的评价上充分听取相关部门和职工的意见，把经营管理人员的业绩指标的完成情况作为主要的评价标准，同时通过上级、同级、下级°评价办法对经营管理人员的工作能力、工作态度进行全方位评价；在专业技术人员的评价上注重考察他们科研开发、项目攻关、质量管理、新品销售、团队合作等方面所取得的实绩。人才评价标准的变化，人才评价体系的建立，避免了因主观臆断而造成的人才评判失误，极大地解放了人才，激发了人才的积极性和创造性。
　　⒉实行技术职务制，拓宽技术人员成才的渠道。公司全面实行技术职务制，冲破论资排辈的窠臼，建立以技术员、工程师、主管工程师、主任工程师、专业总工等职务作为体系框架的技术职务制，拓宽技术人员成才的渠道，为技术队伍的优胜劣汰创造了条件。同时，我们对科技人员采取职称评聘分离制，凭真才实学评聘，制订了企业内部专业技术人员高级工程师聘任工作实施办法。某年我们继续打破学历、资历界限，续聘和新聘公司内部高级工程师名，在企业里形成科学合理的用才导向。
　　⒊改革分配制度，创新薪酬激励机制。我们不断更新分配观念，建立与人才贡献相适应的人才激励机制。公司在原有的月薪制、岗位工资制、内聘高工制基础上，又在谈判工资制、分配的拔尖制、股权的奖励制、项目激励制、福利待遇制等方面进行了积极的探索，形成了威孚公司在市场具有竞争力的人才薪酬激励体系。另外，公司还对参与质量攻关、科研攻关、新工艺、新技术应用等方面取得显著成果和获得重大经济效益的集体和个人进行奖励。在某年召开的公司第七届科技大会上，对泵项目进行了重奖，并对选出的项优秀科技（管理）成果、篇优秀论文和名优秀科技（管理）工作者进行了奖励。在以正激励为主的同时，我们也采取了负激励的措施，每年在科技人员中对那些业绩平庸者实行的淘汰，以激励科技人员奋发向上。
　　三、把握三个重点，为人才的全面发展提供坚实保证。
　　在公司的人才队伍建设中，始终把握住加强领导、搭建平台、优化服务三个重点，为人才的全面发展提供坚实保证。
　　⒈加强领导，为人才工作提供组织保证。公司党委始终站在可持续发展的高度，把“人才工程”作为“一号工程”来抓，不断强化“人才资源是第一资源”的观念，每年对人才工作都要进行定期研究、定期检查，使人才工作始终处于有领导、有计划、有管理的状态。同时强化“一把手”负责制，将培养人才工作作为各级干部绩效考核和年度目标考核的重要内容，责任到人工作到位，为人才工作提供组织保证。
　　⒉搭建平台，为人才提供创业的保证。经过多年的努力，公司既拥有了国家级的技术中心和博士后科研工作站，还被授予国家高新技术企业产品开发基地，同时投资多万元引进了国内外先进的排放、跑合等检测试验设备，还与清华大学、浙江大学、天津大学、无锡油研所等高校和科研机构密切合作，借助外智研究开发电控类燃油喷射系统产品，这些都为人才搭建了创业平台。目前在公司技术中心已集聚了以余名学科带头人为领头雁，包括博士生、硕士生、高工、工程师在内的近名科技人员的庞大开发队伍，成为公司具有核心竞争力的核心部门。
　　⒊优化服务，为人才提供后勤保证。多年来，我们在分房、使用煤气等方面始终把各种人才作为优先考虑的对象，为有些科技人员解决夫妻两地分居的问题，解除了他们的后顾之忧。在资金十分缺乏的情况下，我们仍拨款万元动工兴建了大学生公寓，在此期间公司领导亲自参与设计，拿着设计图纸到大学生宿舍征求意见。专门为他们在宿舍里设计了上层是床，下层是写字台的特制家具，并为他们配备了电话、厨房、洗澡间，使他们有了一个宽松舒心的生活环境。
　　去年月