医院体制改革经验交流
党中央、国务院对于卫生改革与发展的决定，和国家八部委拟定的对于城镇医药卫生机制改革的指导意见，指明了医药卫生机制改革的目标:以较低廉的价格供应优质的医护服务,全力满足人民的基本医护需求。文件明确讲出:创建新的医疗机构分类管理机制将医疗机构划分为营利性和非营利性两种,非营利性又分为政府办非营利性医疗机构和其它非营利性医疗机构。今后，我院将会与全国大多数肿瘤医疗机构一样属于政府办非营利性医疗机构，即公立非营性医疗机构体制。但公立非营利医疗机构不等于不“赢利”。本文拟就肿瘤专科医疗机构在新局势下如何改善经营,实现卫生机制改革目标交流一下看法。一．医疗机构经营管理的概念
现代医疗机构经营管理是一个复杂的多目标系统，其重点是医疗机构的医疗服务经营和资本运营活动，其本质就是在追求质量效益基础上的经营活动。对专科医疗机构而言，其核心任务就是如何充分利用现有的医疗机构资源，充分发挥专科的优势，挖掘潜力，让医疗机构的医疗质量、成本匹配达到最佳，实现医疗机构经营的效用最大化。
二．医疗机构的经营模型
专科医疗机构与其它医疗机构一样，经营模型一般分为两大类：一种为利润最大化，另一种为效用最大化。无论是营利性医疗机构还是非营利性医疗机构，重点考虑的是投入、价格、成本和产出这四个相关因素之间的关系。利润最大化中的利润额是一个绝对数，它没有全面反映获得的利润与投入资本的关系，没有考虑时间成本和风险问题；而效用最大化是追求利润最大化的同时，充分考虑成本最小化和投资者的运营能力。
三．经营管理对策
1.资本运营的管理
目前，在国家补偿不到位，医药收支两条线，医疗价格由国家决定的情况下，要保证专科医疗机构正常发展，只有加大医疗机构的经济管理力度，推行全程成本核算，降本减耗，提高资源利用效率。
2.降本减耗
建立医疗机构财产物资规范化管理体系，重点管好固定资产以外的各种材料。加强对变动成本的控制。主要抓好几个环节；一是“计划申购”，实行没有计划，不予购买，强化预算管理。二是“采购招标”，把政府采购或院内招标、价格监督、报销审计等办法进一步制度化，并推广到所有的物资采购中。三是“物耗管理”，管理部门入库、出库、清仓盘点与使用部门的维修派工、物耗认证、成本核算等环节密切联系起来。建立物资消耗、办公成本与工作量的控制比例，制定每住院床日耗材定额和每百元收入耗材定额。
3.提高资源利用效率
加强对高新设备的效益跟踪分析。临床医技科室的大中型医疗设备在购置前进行全面科学的调研；投入运行后，医疗机构与使用科室签定协议，若在协议时间内收回投资，给予奖励，未完成的扣罚。
4.实现资本的最佳运作
为加快医疗机构的发展，采用超前消费，实际是投入，即通过财务综合测算，在保证不影响正常周转情况下，利用延期付款和打付款时间差及病人住院押金方式筹集资金，也称自然性融资，充分发挥未垫付资金的作用，产生经济效益。
四、质量经营管理
质量管理围绕经营活动和质量效益优化而展开，为实现医疗机构的经营战略目标服务。质量经营强调质量第一，病人利益第一，社会效益第一，在使病人利益得到满足和保证社会效益的前提下，追求医疗机构资本增值利润的最大化目标。
1.建立规范的质量管理机制
医疗机构专门成立质控领导小组，下设医疗组、护理组、院内感染组、劳动纪律组、医德医风组，定期进行全面质检、质控。临床质控内容包括病历的规范书写、各种医技检查的内容和出报告时间、治疗方案、用药的规范，治疗效果和特殊病例分析等等。劳动纪律组通过对人的行为管理和激励，促使职工正确工作来保证质量的改进和提高。医德医风组注重从质量意识和质量教育人手，革新医疗机构风尚，促使医护人员树立正确的质量道德观念，建立质量文化，树立质量精神，主动提高医疗机构的质量形象。
2.坚持以全心全意为病人服务，转变医疗模式。
3.抓住机遇，拓宽病源。
