浅议煤矿班组长的选拔与培养

众所周知，班组是煤矿安全生产的最基层组织，是激发矿井发展活力的细胞，也是矿井安全管理工作的落脚点和着力点。因此，作为班组“领头雁”的班组长，尤其是作为现场安全管理的第一责任者和生产组织的管理者，其素质和能力的高低，直接决定着班组建设的实际效果和职工队伍的战斗力与凝聚力。那么，如何做好班组长的选拔与培养工作，就显得尤为重要。
目前，兴隆庄煤矿地面和井下配备有班组长1100余人，年龄结构以中青年居多，文化层次相对较高，具有中专及以上学历的占50%以上，大多数班组长任职时间较长，业务精，技术好，并且具有一定的组织管理和协调能力，成为矿井安全生产的骨干力量，较好地发挥了兵头将尾作用。特别是近年来，为提高班组长的地位，保障班组长的权利，兴隆庄煤矿先后采取制定完善班组管理长效机制，提高班组长安全风险抵押标准，组织班组长外出健康疗养，把班组长纳入矿基层管理干部队伍进行管理，给予班组长一定的用人权、考核权和分配权等，一系列举措调动了班组长的工作积极性，增强了班组自主管理能力，激发了班组活力，促进了矿井安全生产和经济效益的双丰收。
但同时，我们必须清醒地看到，各单位在选拔和培养班组长上，还存在较为突出的共性问题。
一是各单位选拔任用班组长程序上不够严谨，普遍存在急功近利和仓促现象，过于看重班组长的现场实干能力，而忽视了其综合素质，一旦班组出现绩效不佳，或矛盾较多，便频繁更换班组长，为安全生产带来了诸多不利因素。
二是对班组长的后续培养跟不上，注重眼前利益较多，长远考虑较少，常以生产任务紧和人员紧张作为借口，只重产出，忽视投入，致使班组长跟不上管理需要和形势发展，班组绩效同样打了折扣。
针对问题的存在，我们首要的是必须摆正选拔与培养的关系。事实证明，班组长的选拔是前提，是基础，除了要考虑班组长候选人的年龄、学历等硬性条件外，更要注重班组长的软实力，其政治素质、业务能力、现场经验和沟通协调四个方面的能力，是衡量一个班组长是否称职的重要标准，选拔就是要善于对照标准，挖掘和发现具有班组长潜质的人才，然后加以重点培养。
而培养班组长，是选拔的延续和延伸，是班组长能否担负起班组建设责任的关键。在以往的班组长实际培养工作中，各单位普遍存在着“先上车后买票”这样一个认识上的误区，边干边学是大家共有的观点，认为只要班组长实干加能干，其他素质可以在实践中磨练提高，至于懂不懂管理，擅长不擅长沟通等能力并不重要，殊不知，班组管理是一个科学复杂的系统工程，涉及方方面面，未经严格选拔与培养的班组长，总是存在或多或少的问题和不足，很难适应和跟上班组发展建设的需求。而如果让班组长“先拿证后上车”，经过严格规范和科学合理地选拔与培养，则具备了一名班组长应有的能力和素质，既可以胜任战斗员，更可以胜任指挥员，最大限度地激发和调动班组的主观能动作用和正面效应。
那么，作为负责培养班组长的培训机构或部门，应该注重从哪些方面进行培养呢？
首先，对于班组长的培养，要区别于职工的一般性培训，主要培训内容应包括技术业务、政治素质、沟通协调、组织管理、现场处置等综合能力的培养，要大力采取送出去请进来的培训模式，还要不断丰富创新培训载体，如开设班组长论坛，组织开展班组长演讲、班组案例探讨、经验交流、班组知识竞赛等，更加注重学习国家方针政策、行业标准规范、精细化管理、协调沟通、情商管理、仪表形象等内外在素养的培训培养，从而使班组管理从单一型、劳动型、粗放型逐步向技术型、自主型、规范型、精细型、科学型、学习型转变。
其次，作为矿井层面，要为班组长的成长成才提供必要的环境与物质支撑，高度重视班组长的素质提升与职业规划，建立选拔与培养班组长的长效机制，使之选才有标准，提升有条件。变多部门管理为由工会和劳动工资两部门集中管理，确保政策、资金、技术等保障到位，进一步明晰班组长的责权利，提高班组长待遇，开辟班组长晋升的绿色通道，增强归属感、荣誉感和责任感，不断提升班组长的自我价值认同感，使之愿意为矿井的安全生产贡献毕生聪明才智。