职工自主管理理论研究

人人成为“经营者”与职工自主管理

**集团工会根据企业发展面临的市场竞争、职工队伍发展变化和企业内部的管理挑战，认为企业要生存发展，就必须推行一种新的管理机制，就必须调动每个员工的生产积极性，使每一个员工真正把企业当成自己的家来“经营”，基于此提出创建“人人成为‘经营者’”的特色管理模式理念。
　　一、上汽“人人成为‘经营者’”特色管理模式的内涵
　　1、“经营者”管理模式的基本定义
　　根据“经营者”管理模式的含义，可以抽象出“经营者”管理模式的基本定义：在企业内部用市场化的机制、经营化的方式、信息化的手段，全员化、全方位、全过程地实施业务链精细化管理的模式。这个定义需要从三个视角来理解：从思想视角看，人人成为“经营者”，体现“全员参与”的思想，说明“经营者”管理模式是一种全员化的管理模式；从形式视角看，包含生产型、业务型、管理型等多种经营体形式，说明“经营者”管理模式是一种全方位的管理模式；从运作视角看，覆盖设计研发、物资采购、生产制造、市场营销等整条业务链，说明“经营者”管理模式是一种全过程的管理模式。
　　2、职工自主管理
　　自我管理是指在缺少外部约束的条件下，为提高个人、部门和组织的绩效水平，组织成员内在表现出来的自我控制和自我约束的意识及行为。而自主管理是在自我管理概念基础上对组织管理方式的提升，超越了传统意义上的“自律”，更多地强调主观能动性。
　　“职工自主管理”聚焦基层管理的自主权，促使基础管理层及其雇员根据其管理职责扩大的变化情况，掌握一些必备的管理技能，如概念技能、人际技能等，提高相互间的沟通能力和对工作全局的理解能力。这也是自主管理组织结构扁平化的必然要求。实施中应注意以下环节：第一，企业要有明确清晰的愿景，并通过文化建设在职工中形成共同的价值观；第二，以人为本，发挥潜能，引导员工自身提高技能素质，要使每个员工明确各自的责权利；第三，需要有具有可操作性、简单明了的激励机制，以建立组织充分授权、员工参与管理的通畅管理程序。
　　3、“经营者”管理模式的主要特征
　　“经营者”管理模式的主要特征是“五个最大限度”：最大限度导入市场机制；最大限度资源量化有偿使用；最大限度划小经营单位；最大限度运用信息技术；最大限度实现以人为本。通俗地说，就是“把市场搬进企业，让每一个员工都当家理财”。
　　4、“经营者”管理模式的具体内容
　　在经营体制方面，要树立企业内部市场化运作观念。真正把市场机制引入企业内部管理，把市场化和货币化规则作为处理各种买卖、服务、契约关系的基本准则，构建一个较为完整的企业内部市场，形成企业内的用户关系链，体现社会化大生产中企业内部各流程之间相互协作、相互制约的关系，逐步建立起企业内各经营体之间遵循市场规则的经营运作机制。
　　在资源管理方面，要树立资源优化配置和有效利用的观念。企业内部资源采用货币形态进行细化、量化，在按照市场原则实现合理配置后，放权、授权给经营体经营，通过经济杠杆作用，实现资产的有效利用和保值增值，逐步建立和完善各类经营体的评估考核机制。
　　在成本控制方面，要树立以进取精神保持成本领先的观念。积极推行战略成本管理，打破传统的以职能部门为核算基础的成本管理方式，通过自我加压，设定企业中长期生存性和进取性降本目标，逐步建立把企业资源最大限度细化到经营体的成本核算机制，从而使产品成本控制最优化，把成本下降的空间扩大到企业运营的每个环节和企业管理跨度的每个层次，进一步提高经营体的运作效率和整个企业经营利润及经营效益。
　　在分配激励方面，要树立收入与绩效挂钩、坚持效率优先的观念。建立健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度,做到要素参与分配到位，逐步建立“经营者”收入与经营绩效直接挂钩的分配激励机制。
　　在民主建设方面，要树立以人为本、全员参与、民主参与的观念。打破传统体制下企业员工只是生产者或被管理者的认识误区，通过划小经营单位到人，使每个员工都拥有对经营体资源的使用权和受益权，成为真正意义上的企业主人，同时，利用企业运作高度市场化、规范化、透明化的有利因素，坚持民主程序和规范操作，进一步加强厂务公开、职代会和党风廉政监督等工作，逐步建立人人争当“经营者”的民主管理机制。
　　二、实践与探索
　　(一)实践层面
　　“经营者”管理模式中主体的范畴既包括这一组织模式中的核心人物（组织的高级领导人，即公司管理层），也包括具体

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执行计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人（组织中的骨干人物，即部门经理、经营体负责人）。职工自主管理不是职工漫无目标的自行管理，而是在一个维持信息交流的环境下，根据管理主体提出和制定的目标，合理充分地利用组织中的各项资源，积极自主地为组织提供必要的努力，从而共同实现组织目标。在设计这样的职工自主管理组织中需要注意以下条件及原则：
　　一是思想基础，须遵循“目标一致原则”，包括经营体内部和外部的目标一致性。内部要使每位员工清楚、准确地了解公司目标对部门、经营体划分和职务设置的具体要求，外部则是各个经营体要具备协同意识和全局观念，经营体负责人要使自己以及内部成员成为自觉的内部市场协调者和管理者。需要注意的是，企业民主管理是职工自主管理的基本前提，“经营者”管理模式与员工利益息息相关，无论是开展职工自主管理的决定，还是经营体经营方案的制定修改，都要提交职代会或分工会全体职工大会讨论通过。
　　二是技能基础，在“经营者”管理模式的组织结构中，要确定对职务工作人员素质的要求，为合理配置工作人员提供依据，职工各司其职、各负其责，在自主管理的平台上发挥一技之长，从而使个人发展方向与企业的总体目标融为一体，让更多的人想做事，让想做事的人做成事，主动实现从“要我干”到“我要干”。
　　三是人员基础，配备符合组织层次、工作岗位特定素质、能力要求的人员，构成企业内部市场中的最小单位“经营体”。需要注意的是，在划分经营体、配备人员时要遵循最大限度划小原则，如果经营体划分过粗，会导致经营体人员过多，经营体成员个体产生的绩效容易被他人“搭便车”，从而挫伤员工的积极性。
　　(二)制度规范层面
　　1、在深化“经营者”管理中，要通过分配制度的不断优化来提高员工队伍的自主管理意识。在“经营者”管理实践中，经营体的绩效和企业的整体绩效直接相关，但对于调动员工自主管理的积极性而言，关键还是初次分配体现效率，二次分配体现公平。所以绩效管理体系必须从战略管理的高度来考虑，提升企业绩效、部门绩效、经营体绩效和个人绩效。为了使绩效管理体系具有可操作性，工作内容的描述要具体、衡量的指标要具体，影响绩效的因素要具体，使部门、经营体、员工“有的放矢”。
　　2、“经营者”管理模式在制度设计上为提高劳务工认同感和归属感、调动劳务工积极性和主动性，提供了一些有效途径。
　　完善绩效制度。按照《劳动法》和国家有关政策规定，按岗位确定薪酬，由“身份管理”变为“岗位治理”。如三电贝洱公司结合定岗定编绩效改善，进一步把经营体管理标准化、制度化，将劳务派遣员工工资纳入企业同一工资体系，在同一岗位上的员工实行相同的月度、季度、年度绩效考核。20xx年是三电贝洱公司试行董事会超额绩效奖励的第一年，劳务派遣员工作为同一工资和绩效奖励体系的组成部分，同样享有同等标准的超额绩效奖励分配权。
　　营造良好的发展环境。根据员工的绩效表现，加强对员工个人发展的指导与规划，重视员工个人职业生涯与企业发展战略的结合，让员工学会自我加压、自我治理和自我提高，以员工的成长促进企业的发展。在逐步调整使用劳务派遣用工的非标准化劳动关系比重过程中，对于长期表现优秀的实干型人才和有突出成绩的劳务派遣工，要使他们能够获得额外奖励和破格提拔、晋职晋级、转为正式员工的机会，“经营者”管理模式则是较为理想的长效动态考评机制。
　　健全信息渠道。完善用人、育人机制，建立全方位、立体化的信息体系，强化对员工的经营意识培训，让员工更多地了解职工自主管理的文化，引导他们积极参与民主管理工作。如上实交通共有六个信息平台（声佳台、声佳报、党工网、声佳网、协同平台和信息公告栏）作为厂务公开发布的渠道，及时公布经营信息，便于员工及时查询，让劳务派遣员工在企业内部虚拟市场环境里，享有更多的知情权和建议权，参与监督、参与理财。
　　(三)文化建设层面
　　从上汽愿景到企业文化，再到“经营者”管理模式倡导的员工自主管理，有着一脉相承的思想内涵。上汽文化理念体系分别由上汽愿景、saic价值观、行业精神、4s合作理念、“人人成为‘经营者’”等五大理念组成。上汽愿景确立了使命方向的最高理念，saic价值观确立价值取向的核心理念，行业精神（精益求精）确立了工作态度的重要理念，4s合作理念确立了“主外”思维方式的重要理念，“人人成为‘经营者’”文化理念则确立了“主内”思维方式的重要理念。从宏观定位到发挥文化精神的“潜作用”，都贯穿着人本管理的重要价值取向。
　　1、工会履行“维护、参与、建设、教育”四大职能，通过有效的思想教育和实践操作促使从上至下的观念转变，深刻理解“经营者”管理模式是厂务公开的最高形态，是相信群众、依靠群众办好企业的有效途径，使员工通过自主管理更加公平合理地分享企业发展成果。
　　如上实交通“致强文化”，从上汽愿景到上实交通“致强”的文化内涵，再到“经营者”管理模式，它们的思想核心都是“以人为本”，围绕激发和调动人的主动性、积极性、创造性开展员工自主管理活动，以实现职工个人与企业的共同发展。再如中国人民解放军七三一五工厂组织的“发挥党工团合力”厂文化系列活动，邀请十余名班组长和新进厂大学生，以“假如我是厂长、书记工厂应当怎样发展”为话题展开讨论，进一步明确了工厂科学发展、跨越发展、和谐发展目标方向。
　　2、在实践中逐步培育和建立良性互动的经营机制，充分发挥典型引领、榜样示范作用，激发职工自主管理的热情，以强烈的主人翁责任感，始终勇于挑战工作难题、敢于破解技术难关，在本职岗位努力创造优异成绩，并形成长效机制，使企业从“制造”到“创造”逐步转变。
　　如赛科利模具的“尚优文化”，“文化先行聚人心”是赛科利经营理念的重要内容，公司坚持“以人为本”，将文化渗透于各项制度中，实施技能人才双通道建设机制、后备潜力人员评估发展训练计划，研究“人人成为‘经营者’”激励分配机制，强化对执行环节的监督和考核。再如三电贝洱培育“两个不断满足”文化，确立了“企业不断满足员工日益增长的物质和文化需要，员工不断满足企业日益发展的科技和管理需要”的核心价值观。
　　3、职工自主管理注重团队表现和团队发展，在共同目标的引领下，相互协作、相互支持，逐步形成一套自我完善、自我提高的行之有效的方法。
　　如法雷奥的“绿屋文化”整合“以客户为中心、责任感与授权、专业素养、道德规范、团队合作、不断改进与创新”来构筑整个绿屋文化的“屋基”；将上汽核心价值观和法雷奥五轴心文化相融合。再如上柴股份的“绿动文化”，以员工为根本，服务绿色需求，实施人本工程，通过创建学习型企业、推进cis战略，激励员工为绿动添彩。
　　三、结论与思考
　　第一，人人成为“经营者”管理模式是使员工从“他律”、“律他”到“自律”的有效途径，激发了广大职工参与管理、参与创新的积极性，并形成长效机制，使企业从“制造”到“创造”逐步转变。
　　“经营者”管理体系由各个经营体的子系统构成，覆盖了涉及企业生产经营的各个环节，当经营体和公司经营目标发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益。作为一个运动着的有机载体，“经营者”管理体系与外界不断交流物质、能量和信息，为了适应外部经济系统的需要，必须不断地改善自己的功能，如产品结构变化须调整经营体设置和生产组织方式、运用科学管理方法修改绩效考核方案等，“经营者”管理体系就是在这种不断变化的动态过程中生存和发展的。
　　从制造到创造，从先进到前沿，要在产业技术创新取得重大突破，更多的是发挥企业技术创新主体作用，使创新成为企业的一种文化自觉。但无论是企业创新可持续发展，还是确保管理体系正常运行，都离不开人的服务、劳动与管理。“经营者”管理体系通过适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，体现职工在企业中的主体地位，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业职工为了共同目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率，有动力不断创新，寻找企业和个人发展的源泉。
　　第二，人人成为“经营者”是工会“自主管理”工作推进的有效抓手，而自主管理是更有效地实现工会“维护、参与、建设、教育”四大职能的载体，是厂务公开和民主管理的有效形式。
　　第三，实现经济运行并取得效益的必要因素是人的意识及其伦理道德。企业经营管理要注重伦理道德，企业伦理具有自发性的特点，由此能弥补规章制度硬性管理带来的不足，也有利于开展民主管理、自主管理。人人成为“经营者”管理模式如何面对急功近利的规章制度束缚，形成企业上下认同的道德理想、道德信念、道德情感和道德意志，还有待进一步思考和挖掘。
　　经济运行及经济目标的实现是为了获得某种效益。效益的高低直接影响着组织的生存和发展，效益有社会效益和经济效益两种。经济效益顾名思义，可以运用若干个经济指标来计算和考核，较社会效益更直接、明显。“经营者”管理效益的直接形态是通过经济效益得到表现的，也是目前我们谈得最多的评价方式。但要克服传统体制下“以生产为中心”的管理思想，管理活动要追求效益的不断提高，更应追求长期稳定的高效益，这也是社会效益的所在。
　　现代意义上的企业已经是人格化的企业。效率实际上有两个基础，一个是物质技术基础，一个是道德基础。只具备效率的物质基础，只能产生常规效率。有了效率的道德基础，就能产生超常规的效率。“经营者”管理模式的作用远远不止于降本增效，作为上汽文化的一个组成方面，人人成为“经营者”管理模式应当在同组织外的个人和其他组织发生联系时，能产生对内的积极联动作用，约束和规范自己的管理伦理、经营伦理、竞争伦理、质量伦理和职业伦理，承担起应尽的社会义务。