企业文化论文

谈推进价值观管理，培养优秀文化基因

【摘要】作为一名文化管理者，我一直对公司文化建设十分关注，为取得的进步由衷地高兴。公司从启动企业文化管理项目以来，文化建设一直得到最高管理层的重视，也得到了广大员工的认同和积极响应。六年多来，经历了传承和创新，公司文化建设取得了丰硕的成果。公司使命、核心价值观体系、员工行为准则已经成为一批批员工学习遵循的依据，从公司价值观和指导原则出发制定的相关管理制度规范和激励着公司员工的行为，并得到了广大员工的广泛认同。
我在思考，公司企业文化管理的方向和重点是什么？如何使公司的文化管理更好地对经营起到良性循环的促进作用？到目前我没有成熟的答案。为了回答这个问题，本文试着从价值观管理的角度，追根溯源，回过头来对企业文化理论和公司实践进行一次再认识，并探讨相应的步骤和措施。
【关键词】企业文化 瓶颈 价值观 管理
一、重新认识什么是企业文化
概括起来，我理解企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的企业使命、价值观、基本信念及行为规范。一般说来，了解企业文化需要把握以下几个主要的方面：
一是企业文化的层次，基本可分为三大部分（层次），包括精神文化层（主要指价值观，包括使命和核心理念）、行为文化层（主要指与价值观保持一致、用来规范引导员工行为的规章制度和流程等）、形象文化层（主要指企业的物质系统、形象识别系统等），而精神文化层又尤其重要，优秀的文化是企业长青发展的dna。
二是企业文化的发展阶段，一般会经历四个阶段，包括导入期、成长期、成熟期、升华期，并且随着企业的成长不断循环发展。在不同的阶段，企业文化建设的目标、重点和要求又会有所区别。
三是优秀企业的普遍性文化特征，基本有四点，即团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、注重激励与创新（兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司联合报告《关于企业增长的研究报告》）。
认识问题是根本性问题，我们每个人的行为是受自身的观念和认知范围支配的。20xx年，我曾写过一篇文章《推进企业文化管理的八个认知误区》并在《中核华兴》上发表，对彼时公司企业文化推进中需要避免的认识误区和大家探讨，如，1.企业文化就是领导们的事；2.企业文化不能为企业赚钱；3.企业文化＝党群工作；4.企业文化就是企业的ci、广告宣传手册；5.企业文化就是搞搞活动；6.企业文化就是背背标语贴贴口号；7.企业文化理念＝公司理念；8.试点单位工作结束了，就没事情了。
如同jim colins和jerry i porras在《基业长青》中说的，“高瞻远瞩公司的根本是公司的核心理念”，“他们用一系列的做法，围绕着核心理念，创造一种几乎像教派一样的环境”。六年来，公司非常重视价值观的宣传和贯彻，努力把核心理念变成员工深信不疑、同建同守的共同价值观，持续推进，特别是围绕理念宣贯和行为规范的培养方面做了许多工作，取得了积极的效果。企业文化测评结果良好，员工满意度保持在85%以上，诸如企业文化能不能提高绩效、企业文化是不是企业的核心竞争力等问题已经不再有人提起疑问，说明公司理念已经深入人心，文化认同取得很大进步，也说明我们的基础工作做得非常扎实，这是一个了不起的成就。
当然，不可能所有的员工对企业文化管理都理解，也有不太清楚、跟着感觉走的。从平时了解的情况看，对于“如何推进”、“如何与本职工作、企业管理工作相结合”比较困惑。比较明显的是，我们一些部门的绩效考核指标中往往都设有“企业文化建设”这一项，有些部门在考核汇报的时候，陈述基本是千篇一律，“按单位要求开展”、“组织开展了……文化体育活动”等。这说明，我们部分单位的一些中层干部对企业文化的理解还停留于“是什么”概念的阶段（入脑），对于“如何做”、“如何通过文化管理推进本单位和本人的绩效”（入心）还有提高的空间。
二、目前企业文化管理所处的阶段分析
我们的企业文化进展到了什么阶段？仁者见仁，智者见智。应对企业文化四估阶段的特征分析，个人觉得还处于成长期后期并正在向成熟期过渡。
这时的企业文化有几个基本特征：一是文化体系设计初步完成，包括使命、愿景、价值观、行为准则等已经制定并得到全面宣贯和培训；二是企业文化的表现形式多样化，企业vi系统（特有的文字、精神、形象标识、待人接物方式、礼仪、视频资料、组织形式、经典节目、模范人物、内刊杂志等）逐步成为企业对内对外的“名片”；三是企业在制定各项规章制度时都会尽可能地把文化因素考虑其中，管理制度的文化烙印逐步明显；四是企业

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因为文化的导入整体氛围改善，对经营管理形成正向促进，发展势头良好，企业内部普遍有进一步推动、强化文化的动机。
在这个阶段，企业文化建设也到了关键时刻。随着企业各项工作的顺利进行，此时企业被成功的光环环抱，容易被眼前的成果陶醉，容易盲目自大，容易滋生“富贵病”，有可能会对刚刚形成的文化体系形成潜在的冲击，领导的影响力和威信越来越高，一言一行如有不当，有可能会影响核心理念的持续巩固。
我们常说，文化管理的效用体现得最明显的时候不是企业欣欣向荣的时候，只有企业遇到挫折和困难的时候，更能检验出文化管理的效用。比如，员工队伍士气是否能够保持或一落千丈？企业的规章制度是否得到坚持或破坏性行为不断产生？企业能不能保持原先的凝聚力或跳槽人员不断增加？广大员工能否努力工作一起想办法克服困难或偷工减料不思进取？
这里，我还想谈谈领导者在企业文化建设中的作用。从正向作用说，每一位员工都是企业文化的实践者、代表者，各级领导又都是企业文化的引领者、示范者和楷模；反过来，每一位员工、领导者又都是企业文化建设的破坏者。而且，管理层级越高，可能的破坏力也会越大。
企业文化建设必然会经历一个瓶颈的阶段。往前推进就会发现，文化建设遇到的最大困难和阻力往往会来自内部，一个人、一个团队，当遇到自己的利益与文化要求相冲突的时候，防御、抵抗等潜意识就会浮现，如果不能妥善地处理并克服冲突，去弊除劣，必然就会以牺牲企业的共同准则为代价来解决。所以在某种情况下，文化管理可能会成为“公利”与“私利”、“大我”与“小我”的纠结，甚至成为一种冲突。如果绝大多数员工都能认同集体文化，超越自我，则企业必定会突破瓶颈，从“外化于形”转化为“固化于制”、“内化于心”。管理层级越高，责任越大，越是要处理好这个问题。
三、正确理解价值观管理的本质要求
还是回到源头，企业文化成功的根本在于能够使员工和客户都认同企业的价值观，士气得到激发，并在经营管理的各个环节得到有效执行，管理效率得到提高。根据赫茨伯格的双因素激励理论，与工作环境和工作关系等方面相关的因素只是外在激励因素，没有不会导致不满意，导致员工对工作满意的因素主要与工作内容和工作本身的特点有关，包括个人成长、工作设计与职业发展等。价值观管理的优势就在于能够通过理念的认同，强化员工对工作意义的体验，增强对工作结果负责的精神，保证高质量的工作绩效，从而提高员工做好本职工作的内在激励程度，也给员工提供更多发展空间。
成功的公司都有明确的价值观，他们的员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南，在不经意间践行着公司的价值和行为准则，公司的文化成为管理者和员工衡量自己行为和工作的标准，也就是说到了“无为而治”的状态，到这个时候，企业文化的“dna”基本成型。让组织成员很轻易的接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中的大事、点点滴滴的小事上，这就是价值观管理的真谛。当前，一些公司理念已经深入人心，如“安全、坦诚、卓越”、“我们始终确保质量第一”、“聚焦于客户满意”、“员工是公司最宝贵的财富”、“团队合作是我们的工作方式”、“工作绩效优先”等，已经得到广大员工的高度认可，员工也能够在自己的工作和行为中主动执行，初步体现出了价值观管理的魅力。
在笔者看来，在当前企业发展的阶段，除了日常的管理工作外，各级领导者还有一项重要的工作，就是管人心、管思想和管文化，帮助员工树立并保持与公司理念的一致，要求我们在企业文化的实践过程中格外重视价值观管理。
四、有序推进企业价值观管理的基本步骤和措施
价值观管理是当前企业管理的潮流和趋势，既顺应了当前企业发展的阶段特点，也符合企业管理提升的要求。有一些基本步骤可以参考。
一是尽量清晰了解公司理念体系，并在内部交流讨论中员工能用自己的语言进行表达。我们都知道，企业文化通过对员工行为和组织行为潜移默化的影响，对组织战略的实施、经营管理起着举足轻重的作用。今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性。管理者们非常清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。不要小看这个过程，“入脑”是基本功，推进员工认同公司理念，必须把这一步做好。要通过这种学习、讨论和个人表述，使员工初步实现“知道”向“理解”的转化。
二是价值观要变成可以衡量的实践。在理解的基础上，要对核心价值观进行分解、讨论，形成在核心价值观统领下的能够对各职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。这个过程十分重要，关系到价值观及整个企业文化体系的形成。在这个过程中，一定要广泛地与成员进行沟通，让他们参与到价值观构建的过程中来。与广泛的员工群体一起对价值观进行讨论。最终形成与本单位、本部门、本职系联系紧密、简明扼要、实用实效的价值观体系、做事方式和团队合作的规则。方式和规则形成以后，艰巨的工作才刚刚开始。
三是结合行为准则的推广，使理念得到广泛沟通并形成主流共识。形成“方式”和“规则”，只是刚刚完成了 1 ％的工作，另外 99 ％的工作就是：努力让这些价值观在员工身上得到具体的体现，同时，还要让这些价值观体现在新进入的员工的身上，让些新成员在加入公司时就接受这些价值观。这就需要“重复”和坚持“重复”，也就是坚持公司价值观，这是最为艰难的过程。
价值观管理在沟通方面要求我们进行有计划、有准备的、能进行控制的沟通。价值观和行为之间的不匹配现象如果随处可见，其结果当然是价值观不可能得到员工的认知和认同。行为是价值观最重要的体现方式之一，尤其是那些对于关系人员评价、产品质量和员工品德的价值观而言。管理层面对面的沟通包括谈话、会议、辩论、一对一的交谈以及提问等，管理者的提问和关切点传达了那些他们认为重要的事物。假如优秀的质量是公司的价值观，而在公司大会上不断地提醒大家有关进度或成本的问题，那么在大家看来，进度和成本将取代质量的优先位置。所以，要重视沟通中可能产生的额外效果，不管遇到什么情况，都要坚持统一的价值观。
四是像ge 一样，把价值观渗透到公司管理的方方面面，包括组织结构设计、招聘和培训体系、薪酬和激励体系等，在组织内部，制度规范（包括标准、流程等）应充分反映群体认同的理念和价值观，最终通过制度、流程、规范、标准等决定组织行为和个人行为。领导者要时刻提醒自己是企业文化的倡导者、实践者，要像一个牧师一样不断地进行文化的“布道”，这也是领导职责和义务。
同时，领导员工要注意在细节上检查自己的行为是否与公司理念相违背。在企业价值观和规章制度面前，所有的人都是平等的。ge的一个员工接受客户邀请，去客户单位参加一个晚会。晚会上有一个抽奖的活动，如果在这种热烈而友好的气氛中抽取了一个大奖，应该说是皆大欢喜的，客户也会为你高兴。但是对于 ge 的员工来讲，即使抽中也坚决不能接受，因为在公司看来，这是“变相接受客户贿赂”。这就是 ge 所讲的诚信原则。在ge公司上至高层主管，下至临时工，从进入 ge 的那一刻起，就必须学习公司制定的“诚信原则”（针对不同的部门都有详细和具体的规定），之后还要不定期地进行考试。它的要求是多维度的，不仅包括了公司与员工之间，也涵盖了公司、员工与客户之间，都要做到诚信。这一点正是让韦尔奇“彻夜难眠”的东西，也是 ge 一切价值观和声誉的基础，是高于一切的。
最后一步，要对价值观管理的成效和过程进行科学的评估。评估的重点要放在客户的忠诚度（满意度）、员工的忠诚度、价值观的认同度、公司氛围、价值观在公司每个层面、每个组成部分的具体管理过程等方面。为什么要费心费力地衡量价值观呢？因为评估能为一些好的或者不成功的组织的执行情况提供数理分析，并作为进一步改进的基础；同时，评估也能为我们的价值观管理中的绩效评估提供依据和数据，并为选拔和奖酬提供了基础。它向企业的每位成员发出信息：要使价值观发挥作用，为公司的经营绩效产生直接或间接的作用，价值观管理是非常重要的！
完成评估并不是说价值观管理的步骤已经结束。评估能显示出组织绩效的状况、能显示出价值观管理过程的状态，并能识别出组织在价值观管理方面进行改进的机会。评估的结果必须产生实际行动。如果你对员工调查结果没有采取行动，那么员工将不会在下一轮调查及以后的价值观管理中积极的参与。要把评估结果与员工进行充分的沟通和交流，并就评估过程中发现的问题提出切实可行的解决方案。通过评估结果的应用，使员工对文化管理的作用产生信心，对参与文化管理的积极性不断提高，最终达到“文化促进管理”与“管理提升文化”的良性互动与循环上升。