企业文化建设论文
浅析企业文化建设在企业重组中的重要性
“十二五”时期,中国汽车行业进入微增长。东风公司从20xx年开始，在做好整车与零部件外，进一步从“三个东风”高度，致力于内部业务优化、组织优化、管理改善、经营协同与改革重组等方面的工作,对内部资源进行有效梳理和整合。
东风公司集团内工程装备业务链条长，资源分散，整体效能没能充分发挥，同类型业务分散在不同的业务单元，多而不强，难以培育核心竞争力。东风公司决定实施工程建设事业重组：将工厂设计院、房地产、工程建设、装备制造重组为“东风国际工程有限公司”，从而拉开了东风公司资源重组的序幕。
东风工业工程公司作为东风公司集体内工程建设的一个组成部分，根据东风公司“实质性推进工程装备与房地产业务整合”的工作要求，逐步落实重组相关事宜。从企业经营业务发展的角度看，这次重组给工业工程公司带来了难得的发展机遇。从推进过程看，本次重组推进的是资产、业务重组，却忽视了文化的整合。作为一名基层企业文化建设管理者，本文结合宏观层面当前国企重组企业文化的现状，分析业务重组中企业文化融合的必要性和基本途径。
一、我国重组企业文化整合的现状
1、企业文化整合缺乏足够的重视。重组企业对资产、技术、人员组织等问题的整合通常都会进行严密的调研与分析，以此作为重组的依据，并得到高度重视，而往往忽视了企业文化建设在重组中的作用。在本次重组的实施路径中，第一步是业务重组。以“东风设计研究院有限公司”为重组平台整合相关业务，优化业务流程与组织机构，推进内部业务深度融合。第二步是待业务融合、运行平稳后，改制为非国有控股的法人实体。第三步是重组后，根据事业发展的需要，择机以适当方式逐步整合集团内未纳入业务整合的相关事业单元。整合筹备组认为只要企业的资产、组织、人员等硬件完成了整合，企业文化就会自然地融合在一起整合。由此可以看出，重组仅停留在物质层面，而没有深入到理念文化、精神文化层面，员工的工作方式、价值观念和精神状态等并没有发生质的飞跃。
2、企业文化整合缺乏有效的制度载体。在我国重组企业的文化整合实践中，制定的管理制度与重组企业文化主张不兼容，甚至互相矛盾，企业文化主张也因缺乏相应的制度而无法贯彻执行。
3、贯彻执行企业文化整合模式单一。我国重组企业在文化整合实践中，普遍采用的都是吸纳式的文化整合模式，将自己的文化 强制性地灌输给被重组企业，而不考虑被重组企业的接受和认 同程度也不考虑被重组企业的文化中是否有积极的、能为己所用的文化特质。这种方式在短期内确有可能形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使被重组企业的文化遭到压抑而产生和积累冲突，尤其是当被重组企业内部有较强的优质文化或内部比较团结时，就会使重组企业在表面稳定的背后潜伏着深层次的危机。企业文化对于外来文化以及文化变革具有排他性和对抗性的特征，因此，企业文化整合必须根据企业重组战略、企业文化类型及文化差异程度等具体情况选择相应的整合模式，不同的文化差异需要通过不同的整合模式来整合。
国内外许多企业重组的案例说明，由于企业文化的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至失败统计数据表明，只有四分之一的重组企业能够取得成功，而导致重组失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而往往是企业文化的冲突。究其原因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。没有把企业文化作为一种重要的资源，作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，不能很 好地实现企业文化的融合。
二、国企重组成功的文化整合最终要体现四个方面融合
1、思想融合。思想融合是文化融合的基础，通过思想融合来推进制度融合、管理融合、行为融合，实现最终的文化融合。为此，要树立“一个企业，一个中心，一支队伍”的融合方针，在思想融合中坚持以“融情、融心、融力”为切入点实现人的情感相通与心灵相通。
2、制度融合。制度融合是文化融合的重点，只有企业的制度融合了重组企业才会政令统一，步调一致，成为真正意义上的“一个企业”。企业重组之初，就应明确一个理念：新的企业要有新的观念、组织结构、管理制度和激励机制。企业所有的改革思想和措施都必须内化于心、外化于行，并最终固化于制。
3、价值观融合。价值观的融合是文化融合的保证，对于重组企业来讲，价值观的融合形式上是文化的整合，而实质上是一次文化再造，其核心就是提炼与确立企业的新文化理念。文化融合的最终目的是建立起新的企业文化，而企业文化的灵魂则是体现其价值观的文化理念。所以，提炼文化理念，实施文化再
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造是实现文化融合的根本举措。建设一个符合企业实际、提升企业形象、满足企业发展战略、具有时代气息、企业特色、健康向上并为广大员工普遍认同的企业文化体系，从而实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致。4、行为融合。行为融合是文化融合的关键，企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。在行为融合上主要表现在心往一处想、劲往一处使、“一条心、一股劲、一盘棋”。
三、企业文化的整合要作好六个方面的工作
1、党的建设、政治思想工作和精神文明建设。加强和改进国企党建思想政治工作，是企业各级党组织的重要任务，也是企业改革发展稳定的现实需要。企业文化建设是党建思想政治工作、精神文明建设与企业管理相融共进的桥梁和纽带。企业文化建设作为党建政治思想工作、精神文明建设的载体和抓手，把精神文明建设的内容和要求融会贯通到企业生产经营实践活动中去，与企业管理、经营工作有机地结合起来，增强员工在管理中的主体地位，有利于调动和发挥员工在企业管理中的积极性和创造性，促 进党建政治思想工作、精神文明建设工作向生产力的能量转化。
2、管理思想和管理方式的整合。强化管理，提升企业竞争力是企业文化建设的主要目的和着力点。通过整合，探索出一种新的管理思想和管理模式，提升企业管理效能。
3、企业核心价值观、企业精神、企业员工心态的整合。企业文化的核心是企业价值观，精髓是重视人的社会价值，尊重人的独立人格，挖掘人的智慧和潜能。文化整合就要抓住“以人为本”这一企业文化建设的第一要素，形成新的企业发展驱动力。这里的关键是企业人的行为规范的整合。
4、企业发展战略和经营理念的整合。要提高企业在市场中的核心竞争力，关键在于企业经营理念的转变和创新，使重组后的企业经营理念得以调整、确立，适应市场竞争的需要，实现增长方式的转变。通过建立符合市场规律的管理体制和运行机制，深化改革、持续重组、不断完善，全面提升软实力，加快现代企业制 度进程，实现企业创新，要加强企业战略管理，科学制定企业发展战略。
5、企业形象的整合。企业重组前的各自企业文化是不同的，有成功的也有失败的，有好的也有差的，企业文化的整合不是对原有文化进行简单的合并，而是要对原有企业文化进行调整、创新提高，形成新的高品质企业文化。使重组后的企业文化不断增强吸引力和感召力，成为企业发展壮大的强大内在推动力和提高核心竞争力的重要力量。在对原有企业那些有利于增强市场竞争力的产品、标识、员工道德、企业诚信、经营环境等外在和内在的优质形象进行保留的同时，要重新设计和创新企业形象，塑造 品牌形象，以激活企业新的活力，提高企业的综合实力。
6、大集团的企业文化不应一支独秀，应该是个百花园。集团公司的文化应具有总体规定性、导向性和包容性。在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有统一规范要求，但不能完全替代所属公司的文化建设；所属公司的文化应具有服从性，但同时在经营管理理念工作作风和精神风貌等方面要有创新性和多样。集团公司有多层次的庞大系统，企业文化就不能是一个，要允许各子公司结合自己的业务经营特点，有所创新和创造。有些大集团是在体制改革和资产重组中诞生的，母公司年龄小于所属子公司年龄，所属子公司遍布全国各地，行业有差别，历史文化积淀不一样，领导风格各异，员工素质不一，应容许这些所属企业在企业文化建设中，发挥优势，张扬个性，这样的集团企业文化才会更有活力和生命力。
企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。即将面世的新的“东风国际工程技术有限公司”只有在业务组合的同时，重视企业文化的融合，才能真正产生“1+1＞2”的效应，实现企业物质文化、精神文化的双丰收，为其长远发展凝聚奠定坚实的人才基础和群众基础。
