车间创建学习型组织的实践思想

永远拨动学习的心弦—车间创建学习型组织的实践思想
无论是最新的个人成长与组织发展理论，还是中国古老的朴素道理，都提醒我们——永远拨动学习的弦。美国新管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中指出：现代企业应该成为“学习型组织”，通过不断自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习以及系统思考，以开拓那一大片尚未被发掘的个人与组织的成长空间。只有这样，企业才能不断提高竞争力，在信息时代立于不败之地。
我们中国传统文化的精髓中，也有“学而时习之”的名言。荀子的《劝学》中也讲到：
　　“君子曰：学不可以已。”
　　“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。”
西方现代的管理理念与东方古老的传统文化竟不谋而合！

　　放眼世界，学习型组织、学习型企业、学习型社会的建设浪潮正此起彼伏。在我国，学习、教育正成为一种新兴的知识产业。××公司也把“创建学习型企业，实现持续有效发展”作为今后的一项战略任务。作为企业基层车间的一名员工，我们应全身心的投入到这项活动中去。经过前一段时间对学习型组织管理理论的学习，特别是听了张文玺老师创建学习型企业的知识讲座后，结合我们车间开展这项活动的现状。我们认为，在基层车间应以“终身学习”和“心灵变革”为活动的两个主要内容。

终身学习车间完成生产任务的关键
近年来，××公司的改革不断深入。×××在经历了原化二化三重组、协议解除劳动合同、机关基层竞聘的洗礼后，组织结构、分配形式等都发生了很大的变化。我们每一个人都无法回避的事实是：现在的时代已经是一个变动的时代，变化即未来。不能应对变化的企业，一定会被“淘汰出局”。而不能应对变化的个人，也自然会被时代甩到后头。时代在变化，机会也在变化。美国人提出了两个名词：一个叫“公司重整”，一个叫“个人时速”。普遍的一个共识是：个人应对变化的反应速度和能力，将决定他在未来的命运。无论是“公司重整”，还是“个人时速”，唯一的方法只能是学习。
在这种大环境下，组织职工的终身学习，提高整体技术业务素质就是基层车间的一项长期而重要的任务。电气车间共有职工72人，基本状况是：大专以上学历17人，占职工总数的23.6。高中及初中以下学历者55人。专业技术干部15人，工程师以上职称4人仅占车间职工总数的5；高级工及技师14人，占工人总数的19，1988－1999年到车间的17名大学生流失了16名。现在生产一线的大学生技术员仅有4人，而且都是1999年以后到的车间，工作经验相对欠缺。这种技术力量与车间担负的为三套装置安全供电和设备维护任务相比已经显得力不从心，而且，也确实有影响工作的情况发生。分析了车间的现状后，我们认为，为完成安全供电和设备维护的两大任务，提高现有职工的业务技术素质是当前的首要工作，也是我们车间存在的基础。因此，我们提出加快建设两个骨干队伍的设想：
1、以大学生为主的技术员骨干队伍
近几年来，高科技产品以微处理器为核心的数字电表和综合保护控制器等新技术新设备广泛用于电力和传动控制系统，使电力和控制系统故障率大幅度降低，继电保护动作迅速、精确，能够全面提供电力系统和电气传动系统的暂态和稳态物理量，实现了系统分析由过去的定性、抽象向定量、直观的转变，极大的提高了供电和电气传动的质量。这些设备技术含量高，设备的调试、校验、故障排除大部分是键盘操作，一般工人很难掌握，这部分的工作应当由大学生技术员承担。他们经过高校学习，接受了系统的理论培训，拥有最前沿的科学知识，接受新东西快，富于开拓进取和迎接挑战的精神。所以，他们有信心有能力也有兴趣接受并完成这些工作。
但是，这支骨干队伍的稳定性相对较差、流动性大。由于改革的不断深入，社会结构的多元化，分配形式的多样化，分配到我车间的16位大学生基本上都重复了这样的路：第一年实习，第二年熟悉环境，第三年熟悉工作，第四年独立工作，第五年独当一面，第六年服务合同期满流失进城。于是就有了“我们是外企的培训基地”之说。这样的抱怨现在已经没有任何实际意义，人才流动的大环境已经形成，靠感情留人、事业留人也没有多大的效果。我们只能面对现实，采取积极的应对措施。
为此，我们把培养大学生技术员的时间压缩，提前给他们压担子，使他们在参加工作的第二年第三年就能独当一面。这样，到第六年有的人产生离开的想法时，他们已经在车间当了三四年的顶梁柱。同时，我们要注重层次，重要岗位以相隔三年进厂的大学生做后备。前者刚走，后者已经过三年的实践锻炼能够迅速地顶上来。所以，大学生技术员的出走对我们的冲击不会太大。从某种意义上来说，频繁的大学生流动反而给我们带来了新鲜的空气，客观上也使新进厂的大学生感受到了学习压力。
2、工人技师