国有企业“人”的管理_企业文化论文第2页
体系，职务就是地位，就是报酬；中层一旦有些想法，有些业绩，就被提到企业的高层去了。这就涉及到中层的激励问题；对那些在团队中威信很高、能很好领会领导意图、高效完成工作的人，更适合做中层；不要一味地提升职务，可以采取更大的物质激励，比如待遇超过一般的高层，为什么不可以？对企业的贡献大，就应该获得高回报；国有企业在分配方面的传统惯性需要突破。激励只有一个原则，即依据对企业的贡献大小，相应地给予激励，除此之外没有别的框框。正确理解“以人为本”
人肯定是企业最重要的因素。从这个角度去考虑，每个人都要在组织中找到一个角色，每个人的才能都要得到充分发挥。但需要澄清的是，“以人为本”不是以个人为本，而是组织整体效能最大化。从系统论的角度来看，只有个体的次优才能达到总体的最优，永远不可能是个体的最优达到总体的最优。个人能力是一个点，人和人之间的协同能力又是一个点，如果它们能构成两个共振圆点，就会使周围的能量形成共振波，但不要形成一个“谷”，而是形成一个“峰”。
有些国有企业从外面请进来的领导人薪资水平过高，激励了一个人的积极性，但却打击了企业内很多人的积极性，这个企业不可能搞好。高管团队、中层管理团队要有协同性；团队要有组合，既要有务实的人，如生产管理、销售，也要有务虚的人，如战略研究，而企业领导应当均衡好务实和务虚这两个方面。
国有企业只有“以人为本”，充分调动每一个人的积极性和能力，才会达到和谐状态，才会促进企业的有序发展。
