联想企业文化案例集锦第2页
想在加强客户意识方面采取了什么措施、树立了什么标准呢?请看:一、对待最终用户与合作伙伴:措施:积极主动地征询客户的需求;建立定期的征询制度;调整自我适应客户需求的变化;把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩,落实到绩效考核中。标准:服务上更方便客户,让客户满意。二、对待各部门:措施:站位要高,克服本位主义;加强沟通和交流;采用换位思考的方法,站在对方的角度考虑问题;建立相互评价的制度,定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价,作为部门的综合评定结果。对于提供服务方:要了解客户的需求,把上下游部门当成我们自己的客户来对待;拿出切实可行的方案提供服务;方案确定后及时与客户沟通,避免方案的差异;对客户的方案执行情况进行跟踪;作出最终结果的统计,如果有偏差,及时调整。对于接受服务方:明确自己需求的真实目的,把自己的需求明确地告诉提供服务方,避免浪费对方的精力;了解对方怎样才能提供这种服务,是否在对方的能力范围之内,不能强加于人;给对方提出明确的要求,使对方易于操作;接受对方的服务后要有反馈,把服务的效果告诉对方;同时向提供方表示感谢。标准:让服务的对象感到满意。三、领导员工级关系:措施:认识到领导员工是互为客户的关系;上级安排任务要清晰、明确,并创造相应的条件;对下级的请求要及时回复,不出现拖延和怠慢的情况;外出要提前授权;下级提出需求时,要充分说明理由,便于上级领导考虑和做出决定。标准:双方易于接受的管理与被管理。二、经营意识联想是企业,是企业就得讲究效益,要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展,能从当初的20万元,到现在的176亿,靠的就是时刻讲求效益,注重投入与产出。联想的发展是如此,从而要求联想的各级人员也是如此,让每个人都有经营意识,能做到会当家、能理财。所谓经营意识,其实很简单,就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说,经营意识从两方面来要求:一是要“开源”,二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务,赚更多的钱,如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务,同时利用QDI在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场,等等;节流就是如何节省开支。如,双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法(省钱省力省时间)。
第三节、3个“三”
第一个三,就是“管理三要素”,第二个三是“做事三准则”,第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是我们联想电脑公司人人皆知的,若有人不知道,那他就不是合格的联想电脑公司员工。
一、管理三要素管理三要素,就是“建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中,电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“管理三要素”。
二、做事三原则在联想电脑公司,做任何工作,都要遵循三个准则:第一条,“如果有规定,坚决按规定办”;第二条,“如果规定有不合理处,先按规定办并及时提出修改意见”;第三条,“如果没有规定,在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说,在电脑公司做事情,必须要有法制的观念,不能随心所欲,自以为是。有规定,无论你是否认为合理与否都要按规定来做,不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理,对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务,既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快,制度、规范总是滞后的,在没有相关规定时,一般情况下必须要请示上级,而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下,即不立即办就会损害公司利益时,可以按照联想文化的价值标准自行判断,但在事后一定要及时向上级汇报。
三、处理投诉三原则企业经营过程中,免不了会出现客户投诉的情况,那么如何处理客户的投诉,就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫,有一套严密的处理规范,在处理客户投诉时必须把握基本三原则,即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面,给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关,只要用户找到你头上,你就必须负责给用户一个满意的答复,不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人,更不允许再增添用户的不满。没有别的选择,只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质,进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与,对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的,而不是个人或部门随意来决定的。但是,事情并不是因批评了、处罚了,就完事大吉了。第三是“触类旁通分析问题的根源,制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理,而是要本着彻底消除类似的问题,多问几个为什么:为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源,等等,就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。
第四节、4个“四”第一个四——“联想精神四个字”;第二个四——“联想员工四天条”;第三个四——“管理风格四要求”;第四个四——“问题沟通四步骤”。
我们再来分别看一看。“每一天、每一年我们都在进步”的境界,就必须具有“求实进取”的精神。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度,这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是:“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反,否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么,联想电脑公司的管理风格是什么呢?是:“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。认真:首先是精益求精,对做的事情反反复复看一看有没有问题,还能不能做得更好,是否对得起我们的客户;其次是要刨根问底,对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治(投述处理三原则)严格:建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求;其次要严格要求和管理,没有对人严格的处理员工没感到压力,就不可能有很强的上进心;再次要严格对人就要先严格律己,要起表率作用。主动:主动接受任务,发生问题首先主动检讨自己,要有主动发现问题的能力,还要主动完美的要求。高效:首先要有明确的工作计划和进度要求;其次要有明确的文件答复时间;再次零等待的工作作风:一是不能等待环境条件足够了才去做事,要有没有条件创造条件也要上的精神,二是在责任界限不清我们能做的事情,主动把它做了。认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求,同时也是对全体员工岗位工作的要求。我们在工作中难免会遇到困难和问题,这都可以通过各种沟通途径予以反映,这是每一位员工的责任,也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题,杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤:一是“找到责任岗位直接去沟通”,即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决;二是“找该岗位的直接上级沟通”,即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助;三是“报告自己上级去帮助沟通”,就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通;如果还不行,那就采取最后一招:“找到双方共同上级去解决”,就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。第五节、“五个转变”五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后,公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是:一,由被动工作向主动工作转变,即由过去按照上级指令被动工作,转变为以目标为导向主动地推进工作;二,由对人负责向对事负责转变,即由过去对上级负责,转变为对岗位职责和工作目标负责;三,由单向负责向多向负责转变,即由过去只对直接上级负责,转变为对广义的“客户”(内、外)负责;四,由封闭管理向开放管理转变,即由过去以部门为界限进行行政管理,转变为以目标为导向进行资源协调管理;五,由定性管理向定量管理转变,即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。要实现这五个转变,最根本的是要树立起“以目标为导向,主动获取和组织多方资源,对目标负责到底”的观念和意识。中国银行股份有限公司名剑学习版