海尔企业文化12
海尔企业文化1293年，我们和日本三菱公司合资搞了一个三菱牌空调机有限公司。93年海尔的势力不是今天，所以在合资的时候，日本三菱公司的高层人员到了海尔找到张瑞敏说：我们想用日本的管理方法。张瑞敏说：怕不行。他说：怎么不行?张总说：你不信，你到马路上去看一看，看到红灯亮了以后，我们中国人仍然勇往直前，誓死如归。他这个总经理半信半疑，他说：我还想用我这个办法。于是，他用了三个月，不行了，玩不转了。管理人员是日本人，干活的是中国人啊。最后，他找到张瑞敏说：哎呀，真不行啊，还用你海尔的办法吧。所以，直到现在，这七、八年他用的是我们“日清日高”的管理。“日清日高”管理不是很复杂，有时用的时候也挺简单。比方说：到年底了，要评先进，我这个部门给一个指标，很简单，由我这个部门的做工资的小姑娘把我们几个月的分数加一加，一年12个月，第一名就是先进，交上就行了，不用请示，十几分钟就做完了。所以，集团奖励的先进没有人闲谈。我们认为，先进不是评出来的，而是考核出来的，考核出来的先进大家心服口服。八十年代的时候，我们也评先进，那个时候有的部门的领导他领着员工干活不发愁，就是发愁年底评先进。有的部门还评出一肚子意见。八十年代我这个部门的先进一般都是我的，因为数我年纪大，其他都是年轻的。这些年轻的，你评这个，那个有意见，评那个这个不服气。最后，领导一看，把年龄大的评上去吧。不是我做得最好，是他们不好意思对我有意见。到了九十年代，部门按考核评先进，按考核，我一年先进也没当上。经过考核，年轻人的分数都比我多。先进都成他们的了，我也很服气。
第三个系统：激励机制。激励机制就象一个杯子底一样，杯子没有底它盛不住水，所以说激励机制是日清控制系统的保证系统。也就是说，激励机制搞好了，才能保证日清控制系统顺利进行。我们认为，考核和激励是一个企业的黄金法则，一个企业如果考核不到位，激励不到位，管理怎么能搞好。我们日清控制系统里面讲究的是怎么样作为控制，怎么样考核，考核的结果进入激励机制，表现好的该表扬的表扬，该奖励的奖励，差的该批评要及时批评，该罚款要罚款。现在我们的奖励不叫奖励，叫正激励，罚款不叫罚款叫负激励。正激励是鼓励你向前走，负激励是推着你向前走，目标是一致的，都是为了向前。在员工的激励上，我们很注重一种及时激励。及时激励就是激励要讲究时效性，假如说及时激励，它的效果能达到80％的话，滞后的激励他的效果20％都不到。
前几天，《青岛晚报》登了一条消息，说海尔的一个汽车司机勇斗歹徒，配合公安干警使歹徒束手就擒。张瑞敏看到消息后，一个电话打到文化中心，叫我们查一查这个司机是谁。我们这个司机做完好事后，他没留姓名，开车就走了。海尔的车是兰色的，上面一些圆圈，人家一看，噢是海尔的车。我们接到电话后，在青岛市区里面费了很大的劲，也没查到这个司机是谁，最后，扩大范围，是在离青岛一百多公里的胶州市把这个司机给找到了。他是我们下边一个很小的塑料加工厂，给我们配套塑料件的，也是我们的一个厂子。找到司机后，我们摄像记者，文字记者马上到位，总结了材料交给张瑞敏看，张瑞敏接着就写嘉奖令，第二天就马上开大会通报表彰。以后，市里知道我们把这个司机找到了，他们就把我们整理的现成的材料拿去了。日报、电台开始宣传了。所以一个领导他想让员工怎样做，他就应该向那个方向激励他。张瑞敏就愿意让员工做好人好事，助人为乐，勇斗歹徒。所以，现在青岛市别人不敢斗歹徒，海尔人敢斗，这是企业员工的一个精神境界，也是企业的一个社会形象。激励要讲时效性，领导不要吝啬语言，你有一句话，对员工也是一个激励。张瑞敏在激励员工上确实有一些独到的地方。以前，他在冰箱厂任厂长，我就发现，他在发奖金这件事上，与其他领导不一样。比如，年度的总结表彰大会1月8日开，1月7日下午发奖金。假如我们半年的总结表彰大会7月6日开，7月5日下午发奖金，以后就有人问他：张总，你为什么头一天发奖金，第二天开大会呢?张瑞敏说：头一天发奖金了，员工兴高采烈地，第二天开大会，我在会上说什么，他们听什么。如果开完了大会再发奖金，效果就不一样了。海尔的这种管理得到了朱基、邹家华、李岚清等党和国家领导人的肯定，并且在全国进行推广。我认为，推广的效果不是那么十分显著，我自己谈几点体会：
第一、管理无定式，目标无止境。84年12月26日，张瑞敏出任电冰箱总厂的厂长，他到任的第一天，先到车间里去看，发现工人是8点上班9点到，10点有睡午觉的，他闻闻车间的味道，尿尿的，臭臭的，回去他就写了一个管理十三条，其中一条写着，不准在车间里面大小便。当时员工没有活干，在车间里打扑克，下象棋，车间离厕所比较远，遇到刮风下雨，他们就地方便，所以管理一片混乱。张瑞敏制定的这十三条，非常有针对性。存在怎样的问题，我就有怎样管理的制度。他不是
