海尔企业文化9

前几年，冰箱厂有位小伙子，有一次厂长奖励他五百元，他悄悄地对厂长说：“不要奖钱了，提提名就行了”。他为什么这么说呢？前段，这小伙子可能有点失误，被厂长在会上批了一顿，小伙子心里很难过，但是，他下决心一定要赶上去，以后几个月，他干的不错，厂长一看进步太快了，奖励五百元，他就对厂长说，不要奖钱了，你提提名，开个大会表扬一下就行了，这就是对人格的尊重。我们的班组管理，最基础是合格班组，高一层是信得过班组，再高一层是免检班组，最高一个层次是自主管理班组。到了自主管理班组了，以班组长的名字来命名，如：高青班组。三十来岁的女工，班组到达自主管理班组了，就以她的名字来命名，班组里的成员福利待遇及各方面也相应提高。现在我们有些年轻的领导，他们有一种最高层次的追求，就是自我价值的实现，他把他的岗位看作是体现自身的价值，他把这个看得非常重。前几年，我们有位营销中心的主任叫谢巨志，22岁大学本科毕业后，在销售部门干，先干科员又干科长，从副主任干到主任，29岁干到集团的中层。谢巨志在营销方面有相当丰富的经验，那几年在他的岗位也就开到20xx来块钱吧。外面公司看这个小伙子是个人才，出价年薪30万来挖他，他不走。以后，《海尔报》的记者去采访他，问他：谢主任，给那么高的年薪怎么还不走呢？他说，在海尔，在这个岗位上能体现本身的价值，假如离开了这个岗位，我将一事无成。现在海尔就有一批这样的年轻人，你给他挑重担子，加压，加担子，他认为是赏识他。反过来，有些年轻人，不给他加压，加担子，他认为是冷落他，心里很不是滋味。6月份我去上海与谢巨志交谈（现任上海公司总经理），他在上海市场的开拓上非常有创新。前段，上海电业局对上海用电做出了分时计电，分时计电是指晚上到早上6点用电，电价是半价。谢巨志得此信息后，马上反应过来，上海人很精明，肯定要买大的热水器，在半价的时间烧好热水，一天的热水够用了，洗衣机、洗碗机都可以定时在半价时间时使用。我们的产品都有这个功能，但在没有实行分时计电时，这种功能体现不出来，没有宣传出去，消费者不知道。谢巨志马上在这方面作文章，告诉消费者这几种电器的功能怎么用，还告诉青岛生产厂家多生产这几种型号的家电产品，他又马上到上海电业局去问清是否实行分时计电后每户都要按一个电表，经过协商，他同电业局达成协议，只要买海尔的产品，电业局给免费安装电表，采取了一系列的竞争，使销售额直线上升。《解放日报》发表一篇评论说：分时计电这么大的一个商机，上海所有的家电企业没有抓到，然而，让青岛的海尔给抓到了。我们的年轻人很有创新精神。这些年轻人并不看重收入的分配的利益，看重的是施展才干的机会，他们并不在乎自己持有多少资产，而在乎自己能支配多少资产。海尔才提拔了一个33岁的梁海山。梁海山被提拔之前在启动公司干总经理，没兼并之前，一年的收入才几千万，98年他干总经理后销售收入超过70个亿，当年仅31岁。7年前，他到青岛找工作，是个农村的孩子，一没关系，二没门子，三没有钱，他是学企业管理的，当时还是冷门专业，不好找工作，于是他到了海尔，在海尔“赛马”机制里边脱颖而出。在海尔有些高层、中层领导，不少都是农村出身的大学毕业生，是在海尔这个竞争氛围里面脱颖而出。他们的聪明才智得到了发挥。我们海尔这种“赛马”机制、激励机制使那源头的水叫他有活力，喷涌而出，我们是通过教育和培训，使源头的水喷涌而出，是优质的矿泉水。

在教育和培训上，我们和其他企业有相同的地方，我们也派出去，也采取请进来，让国内外专家教授进海尔来讲课。我们自己内部还有一种培训的方式，建立一支互动的学习型团队。

认为现在的竞争是学习的竞争，以前他们说竞争是人才的竞争，技术的竞争。我们现在认为，企业未来的竞争很重要的是学习力的竞争。企业有没有这种学习力?学习力的要素包括学习的动力，学习的毅力，学习的能力。这里边最重要的就是学习的动力。在海尔，员工学习的动力是什么?第一，我们的“赛马”机制。你要不学习，在“赛马”的过程中，你肯定上不去。“赛马”的时候要笔试、口试、要答辨。不学习，你肯定要落败。第二，我们提升工作目标，加强考核。提升工作目标，整个员工就有了动力。怎么使员工有动力呢?我们认为，一个人如果他的工作都做得非常到位，除非这个人有相当大的进取心。否则，他没有学习的动力，比如说叫我一天做10个杯子，我很轻松就做完了，下班后该玩就玩，我不用学习。如果领导改定额让我要做20个杯子，天天要考核我，手忙脚乱也完不成。我得想办法了，怎么干，能不能改改工艺，知识不足学知识，技能不足，下班后培训技能。企业再给你创造一些条件，你自己有学习的动力了，因为领导天天考核我，所以，提升工作目标，加强考核，员工才有学习动力。所以，我们认为，一个部门里边，原来的员工素质不高，不是领导的责任，但是，你不能提