谈构建企业文化-构建企业文化的一祖三宗

文章标题：谈构建企业文化-构建企业文化的一祖三宗
构建企业文化，内容很丰富。不同的企业有不同的内容，但从主流、主体上讲，如流动的血液会使所有的皮肤都略带一点红色一样，主体的内容还是相同的。这种相同，就是企业文化的“一祖三宗”。企业文化的“一祖三宗”是借来的一个词。元朝一个叫方回的文学家，在评选唐宋以来的律诗时，编了一本书叫《瀛奎律髓》，其中标榜江西诗派，并倡“一祖三宗”之说，即以杜甫为“一祖”，黄庭坚、陈师道、陈与义为“三宗”。所谓“祖”，古人讲：“祖者，始也”，也就是开头的意思，带有纲的味道；而“宗”，则为尊敬、归往之意。《史记·孔子世家》说：“孔子布衣，传十余世，学者宗之。”《尚书·禹贡》也说：“江汉朝宗于海。”这其中的“宗”就是尊敬、归往。借用“一祖三宗”这个词，是说企业的人格文化为“一祖”，企业的制度文化、精神文化、物质文化为“三宗”。

所谓企业的人格文化，就是以人为本的文化。这种文化体现的是人的价值、人的尊严和人的道德品质，目的是让员工个人在企业中的地位与作用相统一、从事生产经营劳动的主人翁态度与在社会生活中发挥积极作用相统一、具有情感的自我意识与具有毅力的自我控制能力相统一。

构建企业的人格文化，如果转化为看得见、摸得着的“实在的东西”的话，最主要的是要加强各种各样、行之有效的培训，强力开发企业的人力资源，努力将企业变成一个“学习型组织”。因为在企业发展的“三大战略资源”，即自然资源、物质资源和人力资源中，惟有人力资源的“存量”和“增量”具有深度的可再开发性，且具有可转化为其他物质财富的“增殖力”和“扩散力”。而自然资源，如我们企业使用的煤炭、汽油、天然气等；物质资源，如厂房、设备、生产线等，不仅没有可再生性，而且具有折旧性，这就存在一个相对不足的问题。面对这个现实，就要转变观念，调整思路，把过去较多地注重物质性基础建设转向较多地注重培训和人力资源开发，且把培训和人力资源开发的目标从“学历本位”转向“能力本位”，注重员工的素质教育和能力提高，使之逐步具有能立足本职岗位和职责要求，运用资讯科技、信息、技术和知识解决工作难点、破解工作难题的创造力。当前，特别值得一提的是，企业，尤其是生产制造企业搞培训、进行素质教育，不能只重视管理人员的培训，必须要把生产一线人员的培训放到重要的位置抓紧抓实抓好。特别是工业企业联合重组变大（规模大）、变宽（地域宽）以后，企业不仅有总厂、母厂，也有分厂、子厂。如果要想继续保持产品优秀、事业不断取得成功，就必须要有受过良好培训的、能按标准进行生产的、事业心和责任感都很强的生产工人队伍。在这方面，一些大的跨国公司已先行一步。如在30多个国家设立了60家工厂的世界第二大汽车公司丰田公司，多年来坚持对蓝领工人进行1～5周的培训，并且这种培训多以在模拟的装配线上反复练习为主，以提高动手的能力，而很少采取那种司空见惯的“动口不动手”式的长篇演讲的做法，从而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。

其次，要健全制度化。人力资源开发不能“运动式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，过去就算，必须把它作为一项长期的、具有战略性的基础工作来抓。这就必须要用制度来加以保证。要通过建立健全人力资源开发的制度建设，从根本上克服那种人力资源开发缺乏连续性和稳定性、多有偶然性和随意性的做法，以真正实现企业人力资源开发工作从“人治”走向“法治”，从紧一阵松一阵到长流水不断线。

其三，要力求有效化。企业人力资源开发不是为开发而开发，而是根据企业的发展需要，有的放矢。因而不能讲形式、图虚名，而要讲求实在、实用，追求实效、管用。如，时下很提倡精细化管理，因为，只有精细化管理，才能使产品和服务做到精良、精确、精密。但精细，不见得都用仪器，更需要靠人。如何靠人也有讲究。这个讲究，照样是不能只图好看，而要图管用。在美国的丰田汽车生产线上，就有这样一个非常原始的景观：每个员工面前有一根绳子，一旦哪个员工发现质量有问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。这个方法，看似原始落后，但却实用、管用。这方面的例子很多。如当年列宁针对群众文化水平低的问题，不是急于求成，心急火燎地号召成立什么大专班、博士站之类的，而是建议“在偏僻的农村成立两三所小学”。他说，这“要比展览会上的一件出色的陈列品还要好些”，坚信这才会“奠定坚实的、健康的基础”，才能为文化艺术以至科学技术的发展“提供强大的、取之不尽的力量。”（《列宁论文学与艺术》第二卷第917、918页）毫无疑问，追求有效化，一定要立足现实，正视落后，从最基础抓起，从最不起眼的凡事、小事做起，断不可做鲁迅先生批评过的那种人：用自己的手提着自己的耳朵、或拔着自己的头发，以证明自己虽长在“现在”而做着“将来”。也就是说，有效化最重要的是从企业的实际出发，缺什么人才就培养什么人才