加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键第2页
为导向的前提下，企业一定要重视产品的创新、技术的创新、工艺的创新、管理的创新以及营销策略的创新。因此企业要鼓励创新，积极寻找创新途径。例如，让科研机构、高等院校与企业紧密地联系起来，使科研机构走向市场，加大对科研人员和科研成果的奖励力度，使科研成果尽快转化为生产力。而建立科技驱动型成本管理的关键是：在提高产品市场占有率的同时，创新所带来的产出必须大于对创新活动的投入。3、加强价值链中各项成本的管理。企业应该将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修和处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应该以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
三、强化企业内部成本考核，做好成本的控制和分析。
1、建立健全企业内部成本考核制度是强化成本控制的保证。企业在生存发展过程中，外有激烈的竞争压力，内有员工要求改善待遇的压力，抵御内外压力的唯一出路就在于降低成本。成本考核要遵循两项法则：一是“鱼缸”法则，二是“热炉”法则。“鱼缸”法则指的是透明度问题。考核政策的出台、考核的执行情况及对结果的处理要全程公开，象玻璃鱼缸一样，从任一角度看都是透明的。“热炉”法则指的是考核制度的公平性、严肃性问题。热炉是碰不得的，不论是谁碰了，都会被烫伤。
2、成本考核的原则
（1）、重要性原则。企业的成本项目很多，成本考核要抓住成本中关键因素加以控制，注意力集中于重要项目，对数额很小和无关大局的项目可以从略。如工资、材料、电力支出所占成本比重较大，应列为关键项目加以控制。
（2）、灵活性原则。企业生产经营和市场一样都在不停地发生变化，为了保证考核系统发挥作用，如出现不可预见的特殊情况，就需要系统有一定的灵活性。考核机构应根据具体情况分析出成本项目中的特殊因素，实行“例外管理”，使成本考核更符合实际工作。
（3）、适用性原则。成本考核要适合企业的特点，考核项目和考核目标要适合特定部门的具体情况。由于各部门的职能不同，对各部门的考核项目要与其职能相适应。即考核目标要切合实际只考核可控成本，如果说该部门不能左右考核项目的发生或支出多少，考核就失去了实际意义。
（4）、领导层与员工平等参与的原则。成本控制是全体员工的共同任务，只有全体员工同心协力才能完成。如果领导层不参与成本考核，不参与奖惩，各项制度都将被扭曲。在成本考核体系中，要求领导重视并全力支持成本考核工作，平等地参与奖惩。成本控制不能好高鹜远，更不能急功近利，唯有脚踏实地，按部就班，才能成效；要求员工具有控制成本的愿望和意识，养成节约的习惯，关心成本控制的结果，理解成本控制是一项集体努力过程，不是个人活动，树立“材料就是工资，节支就是增收”的观念，据以改进工作，降低成本。
3、考核体系组成
（1）、责任对象。成本控制系统应适应企业的组织机构，将总成本分解到各部门，分别为各职能部门制定其可控成本目标，也就是根据各部门的职能，划分责任中心，明确被考核对象的责任。
（2）、考核机构。指具体落实考核制度的部门，在考核工作开始之前，考核指标要由考核机构下达给被考核对象，他们以此控制自己的活动。考核机构定期核算各考核项目的实际发生数，分析偏差，编制业绩报告，定期报送领导层审议。
（3）、考核制度。考核制度中要规定考核项目的指标，对考核指标具体内容的界定，业绩考核的计量办法，确定责任归属，防止责任转嫁，同时规定业绩报告的内容、时间、详细程度。将这些内容以文件的形式规范下来，形成企业的考核制度。
（4）、奖励制度。奖励制度是维持考核系统长期有效运行的重要因素。员工的努力程度受业绩评价和奖励办法的影响，奖励是对超额完成目标成本的回报，是实现企业目标的有力手段。奖惩的目的是为了调动员工的积极性。对员工的评价要实事求是，要有客观、准确、适用的控制标准，减少个人偏见及主观性。同时让员工了解企业的困难和实际情况，只有了解实际情况，才能激发士气，自觉完成成本目标。
4、具体操作
（1）、政策的制定。由领导层提出初步目标，由考核机构及相关职能部门联合提出考核管理办法，上下级一起研究考核办法的可行性，在调查研究的基础上，领导层提出企业的总目标，以此作为一切工作的中心，同时明确各部门的任务，每个目标都要有一个责任中心和责任人。制定考核办法和拟定总目标是一个反复循环的过程，在实际运行中，发现新的问题、情况，广泛地听取意见，不断地改进、完善。
（2）、目标分解和业绩报告。设立的目标成本通过可行性分析后，将其自上而下按照企业的组织结构及管理职能逐级分解，落实到有关部门。为了反映成本考核的结果，让领导层知道体系运行情况，让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核，也为了便于纠正偏差，改进工作，应形成一个正式的报告制度。报告成本控制的状况，提供改进工作的线索，实施奖惩的依据。报告的内容应当包括以下几个方面：实际成本的资料，反映“完成了多少”；控制目标的资料，反映“应该完成多少”；两者之间的差异和原因，反映“完成的好不好，是谁的责任”；偏差分析，反映执行过程中是人的原因，还是目标不合理造成的，如果制定目标时，没有充分考虑到可能因素或情况发生了变化，该目标不再适用，需据实重新制定目标。
（3）、兑现考核结果，实施奖惩是保证考核系统有效运行的关键。奖励时应注意：奖励对象必须是为成本节支做出贡献的行为人；员工事先知道达到何种水平，会得到何种奖励；避免奖励侥幸取得好成绩的人，由于客观条件发生变化而节约成本的不应该给予奖励；奖励要前后一致，保持政策的一贯性。惩罚时应注意：在调查研究的基础上，确定责任归属，尽快采取行动，拖延会减弱惩罚的效力，要保持政策的时效性；员工事先知道成本超支多少，要受到什么样的惩罚；惩罚要一视同仁，前后一致，体现公平性和一贯性。这样，才能获得员工的广泛支持。
（4）、纠正偏差是成本考核的目的，也是各责任中心主管人员的主要职责。主管人员应通过调查研究找出成本超支的具体原因，并有针对性地采取纠正措施。纠正偏差的措施通常有调整计划、调整人员或进行业务培训、改进领导工作等。成本指标具有很强的综合性，无论那一个生产环节或管理方面出了问题都会引起成本失控，因此，纠正偏差的措施必须与其他管理职能结合起来才能发挥作用，包括计划、组织、人事等。由于管理过程的复杂性和人们认识上的局限性，纠正行为不一定都能达到预期的效果，有的会出现新的偏差，这要求我们进一步深入分析研究，采取行动，达到目标。
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