国有企业信息化建设存在的问题分析

一、美好愿望

国有企业的信息化建设，最近几年已经从企业单兵做战，各自实施演变为集团企业统一部署，全面建设，大力的投入和重视，伴随的是对信息化的过高期望，尤其大型集团动辄就买几千万、上亿的erp，大型项目基本都被erp、oracle垄断了，其实对sap、oracle的选择，也是对信息化美好愿望的反映，因为前期选型正是看中了这些软件在一些外企的成功实施，集团化管理。但是，选择软件时，是否考虑到国情、企业管理现状呢？毕竟软件只是一个工具，关键在于用他的人和企业，还有实施方法，其实说实话，完全照搬老外的东西，尤其是管理方法，直接成功的有几家呢？

二、内部信息力量薄弱，被忽悠

国企的一大特点，就是工作稳定，安逸，这是世人公认的，当然如果有的人说很累，那么只有两种情况，这个人是企业的超级骨干，领导才能或者技术才能很突出，干的确实多，另一种，就是没有在私企或者外企干过，干点活就说累的。而且，好的国企人员流动性低，很多是大学毕业就进来工作，本身没有软件实施的工作经验，再加上安逸的生活，所以，基本上没有对信息化把控理解深入的人，这样，就导致企业自身的信息化人员水平较低，除个别企业。

进一步，会导致两个问题，一，在信息化项目决策时，技术人员不能给领导提出实质性建设，容易在信息化项目选型、做决策时出现偏差，如现在有很多企业，信息化水平本来不高，就要做决策系统、数据挖掘，建空中楼阁，结果只能做出四不象;二、在信息化项目建设过程中，因为企业自身信息化人员素质问题，会导致整个项目由咨询公司主导，而大家知道，咨询公司的任务是从企业挣钱，如果哪个顾问和你说，我们是全身心为了提高贵企业的管理水平，挣钱次要，趁早将其扫地出门，一个说假话的顾问，还能做出什么来呢，顾问的第一要务是赚钱，第二要务是帮企业提高管理水平，而纵观国内咨询公司现状，及少数精英属于后者，大部分还停留在第一阶段。

在这种前提下，会出现什么问题呢？顾问会忽悠你了，如果企业自身的信息化人员对信息化的实施认识较浅，就很容易被忽悠住了，人家说啥你就得听，因为不懂啊，又不能和上级领导说自己不懂，结果呢，项目会做完一期，做二期，做完二期，做三期，顾问一直在那儿赚钱，信息系统的建设却进度缓慢，有时顾问会说，进度已经够快了，其实，仔细想想，是真的吗？整理数据就要半年你觉的正常吗？有时候，很多不正常的事，做的多了，说的多了，大家也认为正常了。就好像信息化建议必须要有二期一样，真的是这样吗？

于是，国企大部分信息化出现了经典的一幕：上线会议没有不成功的，系统没有不完善的，做完一期不做二期是不可能的(前提是企业还有钱)。

一句话很流行“如果有问题，先从自身找问题”，所以，要想有好的信息化建设，企业先要问问，自己是不是真的有很懂行的人，如果没有，先找人吧，没有人，上了项目，只能是任人摆布，企业的信息化人员，只不过就是顾问赚钱过程中的一枚棋子，千万别把自己当上帝，那是自以为是。

三、项目定位不明确

在项目前期调研，一般都美好前景，所以会以为信息化是全能的，不再把系统看成工具，最后，自己也不知道信息系统到底是什么，只是觉的很强大，这种对信息化定位不明确，没有目标的情况，只会导致上线后的失望，期望越大，失望越大，试想，一个没有标准的项目，到底做到什么程度算成功呢？考试还有个100分，60分呢。

四、形象工程

经常项目就被做成形象工程了，验收之日就是系统束在高阁之时，原因如下：

项目起初就是被作为形象工程立的项，当然并不是项目组的所有人都知道，这种项目束在高阁是正常地，毕竟完成了它的使命;

另一类，项目本来大家都赋予了期望，可是做的过程中，没有明确的责任制和权力下放，即权力在领导，责任在干活的人，或者项目经理只有责任，没有决定权，财务支配权，那么这种项目就很难成功，最好的结果也就是做成形象工程，有时连形象工程也做不成，直接失败了。也有可能，在项目的实施过程中，没有一个人是真正担当责任的，即就算失败了，责任是大家的，不是某些人的，这种项目也很难成功，难免走上形象工程的结局。

五、本位主义

这种问题出现的可能性最大，项目实施中各部门相当的本位主义，没有合作意识、大局意识，如果给某个部门派活，经常会听到的话是“这个任务不该我们管”、“我们不担这个责任”、“我们没有权力做这个”、“这个与我们无关，去找别的部门”，就算与某个部门有关了，也可能会听到“这个责任不该我们负啊，部门、部门也要一起干啊，我们自己干不了啊”等，当然如果有了利益，就是另一个说法了。

六、部门冲突

另外，信息化项目一般有两大特点，主要涉及业务管理、涉及n多部门，所