6、试述ERG理论与马斯洛的需要层次理论有何异同？P120
答：所谓ERG是指奥德弗尔提出的三种核心需要：1）生存需要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；2）关系需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和尊严的需要；3）成长需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯洛的自尊与自我实现需要。
不同处有：
（1）ERG理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。
（2）ERG理论在这里蕴含了一个“挫折-退化”的维度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。
（3）ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。马斯洛的固定的层次模式则与这种文化变体无法相容。

7、试述激励的公平理论。P126
答：公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括：（1）组织内自我比较。在同一组织中把自己现在和过去的工作和待遇进行比较。如果现在你付出了更大的努力，取得了更大的绩效，但并没有得到更大回报，你会觉得不公平。（2）组织外自我比较。把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。如果你在这个组织中付出了比在从前组织中更大的努力，但并没有更大的回报，你会觉得不公平。另一类是横向比较，包括：（1）组织内他比。与本组织内其他人的工作和报偿相比。如果你与同事花的努力一样多，绩效同样好，但你得到的报偿比别人少，或者晋升得慢、机会少，你就会觉得不公平。（2）组织外他比。与其他组织中的人比较。如果另一个人在另一个组织中和你同样能干，成绩相当，但你在这个组织中得到的却较少，你也会觉得不公平。所有这些不公平都会挫伤一个人的工作积极性。

8、试述俄亥俄模式。P182
答：俄亥俄大学的学者们通过针对列出的上千种行为进行浓缩聚焦，找出了两大类，以此概括所有领导行为。这两类行为是（工作管理和关心人）。工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确立自己与部署的角色时所从事的行为活动，高度工作取向的人总是把眼光放在员工的工作上，要求维持一定水平的工作绩效，强调工作目标的如期实现。关心人是指领导者注重人际关系，乐于同下属建立互相信任、互相新生的关系，重视员工的建议、感受，着力满足员工的福利、需求、满足感。高度体恤的领导往往主动帮助员工解决个人问题，平易近人，且对员工一视同仁。有许多研究发现，高工作取向且高度关心人的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满足感。

9、试述情境领导理论。P187—188
答：情境领导理论是由赫尔塞和布兰查德提出的。情境理论和其他权变理论的不同点在于，它把焦点放在被领导者身上。具体地说，该理论认为，领导风格的选择应视被领导者的成熟度而定。所谓成熟度，是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿。成熟包括两方面的内容：1）工作成熟度；2）心理成熟度。情境理论指出，对于不同成熟构型的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。随着被领导者成熟度的提高，领导者的工作行为与支持行为都相应减少，既不用过多指导，也不必太注重关系，因为这时员工可凭高能力自觉地工作。

10、试述路径-目标理论。P189
答：路径-目标理论是由罗伯特?豪斯提出的。这可能是目前最受推崇的理论，其特点是采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同动机的期望理论相结合。这一理论指出：领导者的行为要相被人接受，就必须能够为员工提供现时的和未来的满足感。豪斯确定出四种领导行为：（1）指导式领导：让员工明了别人对他的期望、完成工作的程序、方法。（2）支持性领导：亲切友善，关心下属的要求。（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。（4）成就取向式领导：设立挑战性目标，鼓励下属各尽所能。
11、试述几种可兹借鉴的对付抗拒的策略。
答：（1）教育与沟通。员工的抗拒可能来自沟通不足，也许他们充分了解改革的意义后，会放弃抗拒。
（2）参与。在实施改革前，可以让那些有可能成为反对者的人参与决策的制定。
（3）润滑与支持。可以通过各种支持性活动减少员工的抗拒。
（4）协商。提供特殊报酬来换取他们的支持，比如住房、晋级等。
（5）操纵与吸收。操纵是指通过扭曲事实，使改革更具魅力，掩盖改革的不利影响，使人们接受改革。
（6）高压。这是直接同抗拒者对抗，针锋相对，施加压力。
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