④非自愿对员工进行职务轮换，会导致旷工和事故增加。
          ⑤工作团队,由共同完成一组任务的个人组成的群体。
    综合性工作团队：完成多种任务的小组,在小组中将职责具体分配给每个成员,并根据不同任务的要求在成员间进行职务轮换。
    自我管理工作团队：一种纵向一体化的团队,它具有决定如何完成任务的几乎完全的自主权。
  ⑤职务特征模型 FCM)：一种分析和设计职务的框架,包括5种主要职务特征,它们之间的相互关系,以及对成果变量的影响。
  ⑴核心程度
1、    技能多样性：指一项职务要求员工使用各种技术从事不同的活动的程度 
2、    任务同一性：指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度   
3、任务重要性：指一项任务对其他人的工作和生活具有裨性影响的程序   
4、自主性：指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由,独立和自主的程度
5、反馈：指个人为从事职务所需要的工作活动所需获得的有关其债效信息的直接和清晰度.
  职务维度与结果度量之间的联系,受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现的需要程序)的中和与调整.
  ⑵模型的寓意
    激励潜力  ①   ②  ③   ④  ⑤
    得分(MPS)= 技能 + 任务 + 任务  ×自主性×反馈
     多样性  同一性 重要性
  ⑶.对管理者指导 1、合并任务① ② 
                   2、形成自然的工作单位② ④
                   3、建立起客户联系① ④ ⑤ 
                   4、纵向扩展职务④
                   5、开通反馈渠道⑤ 
⑥.工作时间选择  
1、弹性工作时间:雇员被要求每周工作大量时间,但在一定限度内充沛其自由安排工作时间.
     优点：给予员工更大的自由,促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产率周期结合起来.
     缺点:对管理者赞成了协调的困难.
    2、压缩工作周：4天40小时工作日组成的作用.
   特征：具有不同的短期和长期效果.
    3、 职务分担：充沛两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作
4、 应急工：用于补充组织的长期工作人员的临时工和兼职人员.
5、 电子通信.

全面质量管理与组织结构设计
TQM活动特征　　　 降低组织的纵向变异。
减少劳动分工。
强调分权化的决策。

                                                                               
第十一章   沟通与人际交往技能

1、    理解沟通
①  沟通—意思的传达和理解； 有效的沟通不能与意见一致相混淆
   人际沟通—两个或多个人之间的沟通，当事人被当作个人而不是客体对待
   沟通重要性：管理者所做的每一件事（决策，计划，领导及其他所有活动）都需要信息的沟通。
2、    人际沟通过程
（1）    人际沟通方法
（2）    人际间有效沟通的障碍
3、    组织中的沟通
（1）    正式与非正式沟通
（2）    沟通信息的流向
（3）    组织沟通的网络
4、理解信息系统

                                                                               
第十二章　人力资源管理

1、管理者与人事部门的关系
不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。
2、人力资源管理过程
步骤：（1）人力资源规划（2）通过招聘增补人员确定和选聘有能力的员工（3）通过解聘减少人员（4）进行人员甄选（5）定向（6）培训－使之能适应组织和不断更新技能（7）绩效考评－知识的能干的员工（8）职业发展－能长期保持高绩效水平的能力（9）满意的劳资关系－能干，杰出的员工。　
作用：旨在一系列步骤，努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。
3、重要的环境力量
政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）像性别、年龄或民族这样一些标准。
可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划－增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。
结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。
4、人力资源管理过程各个步骤详解
（1）人力资源规划－管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务
（2）步骤：
①评价现有的人力资源
人力资源调查－ 职务分析
观察法
            面谈法
        调查问卷法
        举行技术讨论会
职务说明书，职务规范
预估将来需要人才资源　　（由组织的目标和战略决定 ）
制定满足未来人力资源需要的行动方案
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么
职务分析：定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范
职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。
职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受
的资格标准。
②招聘与解聘
（1）招聘－安置：确定和吸引有能力的申请者的活动过程。
招聘渠道：内部提升
  广告应征
  员工推荐
  就业代理机构
  学校分配中心
  临时性支援服务
（2）解聘－减少组织内部劳动力供给的技术
解聘方法：　 解雇
临时解雇
自然岗位
调换岗位
缩短工作周
提前退休
（3）甄选　
•甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程
•甄选的基础
1、    预定结果 ，已确定的决策
甄选过程的主要着眼点：减少作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正确决策的概率。
2、效度：在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系
3、信度：对某种方法一致性能力的衡量，甄选手段的优劣效度和信度决定
•甄选手段：申请表
    笔试
    绩效模拟测试
工作抽样
测试中心
    面试
    履历调查
    体格检查
•甄选手段的有效性
甄选手段必须与预想中的职务类型匹配 ，工作样本法适合低层次的职务
测试中心适合管理职位
面谈：效度会随着管理层次的升高而相应提高
工作抽样：一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模 复制材料，要求他履行职务的中心任务。
测试中心：一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。
（4）定向：将新雇员引入组织和职务的过程
目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换
（5）员工培训
①技能分类   技术技能
                 人际关系技能
                   解决问题技能
②培训方法   在职培训  职务轮换
预备实习方式 脱产培训  课堂讲座
电视录象 模拟练习
仿真培训（雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训）
（6）绩效评估：对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策
①绩效估计方法：（1）书面描述法—一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点、缺点、过去的表现和潜力，然后提出改进建议
②关键事件法：一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为
③评分表法：一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素
④行为定位平分法：一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇员进行评价
⑤多人比较法：一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较
    形式分类：分组排序法
  个人排序法
配对比较法
⑥目标管理法按明确，可证实可衡量的目标来评价员工成功原因，并将评估结果反馈给员工
（7） 职业发展
①职业－个人在其一中所承担职务的相继历程。
②组织关心员工职业生涯原因：（1）着眼于职业发展，将促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光（2）提高组织吸收和保留高素质人才的能力（3）职业阶段　　探索期：发生在就为业以前；建立期：　逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训 ；职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价；职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作；衰退期
（4）职业阶段模型的应用，实际职务－职务申请被告知有关职务和组织的正面和负面的信息。
(5)管理生涯成功要领：审慎选择第一项职务
    做好工作
    展现正确的形象
    了解权力结构
    获得对组织资源的控制
    保持可见度
    不要在最初的职务上停留太久
    找个导师
    支持你的上司