3、直线参谋型（图示：P179）
  各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。
  •优点：命令统一，专业优势
  •缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。
  4、直线职能型（图示：P180）
  职能部门拥有业务指导和部分指挥权。
  在中小型企业中应用较为普遍。
  5、事业部制（图示：P181）
  20年代美国通用汽车公司首创。
  •概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区
  •特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）
  •优点： 提高了组织的灵活性和适应性
          有利于高层摆脱日常事务
          有利于企业内部竞争
          有利于全面型管理人才的培养
  •缺点： 独立倾向
          管理费用高（机构重叠、资源重复配置）
  6、
  •特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。
  •优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）
         实现各种专业知识的有效结合。
  •缺点：双重指挥，协调困难
       临时性，人心不稳
  •适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。
7、其它：
  模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）
  多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）
  网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）
  经理小组
案例 ----耐克公司和皮尔•卡丹公司

（五）横向协调设计
1、明茨伯格的协调方式发展三阶段
过程标准化
相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整
技能标准化
在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。
2、协调方式设计
（1）结构性方式： •设立任务小组或委员会（TQC领导小组）
•设置联络员
•设立专职协调部门（综合计划办）
（2）制度性方式：•管理工作标准化
•例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）
•工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）
•跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）
•联合办公或现场调度
（3）人际关系方式： •大办公室制
•领导接待日制
•员工联谊组织

案例 ----CMP、H.P

三、组织结构的运行
1、授权
一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。
•授权的含义
上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。
•益处： 使上级从日常事务中解脱出来；
调动下级的工作热情；
培养下级才能；
发挥下属专长，弥补上级才能之不足。
•授权的过程：
 ①任务的指派；
 ②权力的授予；
 ③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。
 ④监控权的确认。授权不等于授责！
•有效的授权： 选好受权者
              明确责权利
 用好监控权： 既不能失控，又不能干预。
•授权不同于分权： 系统地授权
                  可收回
•授权与代理、助理、分工之间的关系
2、集权与分权
•集权与分权是相对的。
•集权的好处：（1）政策的统一
            （2）行政高效率
 过分集权的弊端：（1）降低决策质量
                （2）降低组织适应能力
                （3）降低成员工作热情
•影响集权与分权的因素：
— 决策的重要性或代价
— 组织规模
— 组织形成的历史：
— 下级管理人员的素质：
— 控制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。
— 组织领导人的个性：
— 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。
•如何平衡？斯隆（A•Sloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。
3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：
   参谋多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。
4、委员会：（集体决策机构）
  •委员会管理的优点：
    缺点：—— “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”
四、组织工作的基本原理（P183）

*** 作业思考题：
1、什么是组织工作？它包括哪些内容？
2、什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？
3、什么是事业部制？有哪些优缺点？
4、如何有效地授权？
5、实践中如何处理集权与分权的关系？
6、什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？
7、试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。

职务说明书（Y201）
职务名称：市场部经理
部 门：市场部
直接上司：营销副总经理
直接下属人员：5人
职位：市场推广、公关助理、美工
职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。
工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。
工作职责：1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；
          2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；
          3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；
          4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；
          5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；
          6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。
          7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；
          8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。
          9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；
         10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。
         11） 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。
         12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；
         13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；
         14） 批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。
任职资格：1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历
          2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上
          3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好人际交往能力和表达能力；
          4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度
工作情况：1）工作时间： 每天8小时
          2）加班要求： 有时需要加班
          3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差

案例 ：
耐克公司和皮尔•卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。
    皮尔•卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔•卡丹检验认可后，就打上“皮尔•卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔•卡丹”商标生产服装，而皮尔•卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。

案例：
制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛•利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。
利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
    他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。
    利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。