菲德勒根据这三种因素的情况，将领导者所处的环境从最有利到最不利，划分了8 种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。同时指出在最不利和最有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。

★    领导艺术
领导艺术指的是实践中进行领导的诀窍和技巧，表现为富有创造性的各种领导方法。管理者只有具备灵活运用各种领导理论和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍，顺利实现预定的目标。

★    领导者的修养
领导者要做好领导工作，完成自己的职责，就应具备一定的素养，素养是指修养和素质。领导者应具备的修养主要包括以下几个方面：
1、懂得领导者应具备的知识。懂得可使领导更有效果的各种因素和各种领导方式，将有助于主管人员成为更有效的领导者。同时还必须具备将这些知识应用于实际的能力。
2、移情，指的是将自己置于别人的位置，体察他人的感情、意见与价值观念的能力。
3、客观性。主管人员应力求不带个人感情地去观察与寻察事情的起因。要克服仓促判断、愤怒、责怪及感情用事的倾向。
4、自知之明。一个好的领导者要有自知之明，正确地认识自己。

第六篇 控制职能
★    控制的含义
在管理工作中，作为管理职能之一的控制工作是指：为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。同时根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作的过程。
1、控制的目的：①维持现状，即在变化着的内部环境中，通过控制，随时将计划的执行结果与标准进行比较，当发现有超过计划容许范围的偏差时，及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动处于稳定，实现组织目标。②打破现状，某些情况下，变化的内外部环境会对组织提出新的要求，这时就要修改既定的计划，确定新的目标和控制标准，使之更合理。
2、控制标准、偏差信息、纠正措施是控制工作的三大基本要素，他们相互关联、相互依存、缺一不可。
3、一般的，根据控制信息获取的方式和时间的不同，将控制分为：前馈控制、同期控制、反馈控制。

在一个组织中，往往存在两类问题：
1、“急性问题”指的是经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的问题
2、长期存在会影响组织素质的“慢性问题”。
解决急性问题，多是为了维持现状。而打破现状，就须解决慢性问题。
“管理突破过程”：打破现状，解决慢性问题的过程。而实现“管理突破过程“的步骤：
    ①认证必要性
认证工作一般是由中层主管人员来做，需要用两种语言来认证：对上，从经济角度，用“钱”的语言；对下，从技术角度，用“物”的语言。使组织从上到下都认识到打破现状的迫切性和必要性。
②组织落实
若通过了认证，就需要在组织上落实，建立或组织一个突破小组。小组的工作主要是进行诊断，并为“治疗”提出建议和方案。
③进行诊断
从管理角度，针对需要突破的慢性问题，逐项“诊断”，分析构成问题的因素，明确原因，确定职责。
④治疗过程
逐项明确存在问题的原因后，就要逐项采取措施进行纠正，并落实到人，以求职责分明。
⑤克服阻力
在实施纠正问题的措施时，要勇于克服阻力，取得各方面的配合和支持。一个好的主管人员，不仅要善于发现问题，而且还要善于发现阻力并克服它。
⑥在新的水平上控制。控制工作除了事后的纠正，更要重视事前的预防。

★    控制和其它管理职能的关系
★    控制的重要性
    控制在管理活动中的重要性可以从以下两方面来理解：
1、任何组织、任何活动都需要进行控制。
由于环境条件是变化的，主管人员受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制订出的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就为执行和完成计划提供了保障，同时在控制过程中可以产生新的计划、新的目标和新的控制标准。
通过控制，能够为主管人员提供有用的信息，使之了解计划的执行进度和执行中出现的偏差及偏差的大小，据此分析偏差产生的原因，并采取适当的措施进行纠正，使组织的活动回到计划的轨道上。
2、控制工作可以维持、改变其他管理职能的活动
控制的重要性还表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系上。控制通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。
控制存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以通过采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。在许多情况下，正确的控制可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构以及在领导方法上作出重大的改变。

★    控制工作的过程
控制工作的基本过程包括如下几个步骤：
1、制定控制标准
逻辑上来说，控制的第一步是制定计划，再以计划为控制的标准，但由于计划的明细度、复杂性都不一样，因此大多数的组织活动中，主管人员没有精力也不可能直接以计划作为控制的标准，因此需要制定具体的控制标准。
①标准的类型：最理想的标准是以可考核的目标直接作为标准，更多的情况是需要将某个计划目标分解为一系列的标准，如将利润率目标分解为产量、销售额、制造成本、销售费用等。
②常用的制定标准的方法：
A、统计方法，相应的标准称为统计标准。指根据企业的历史数据记录或对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的标准。最常用的有统计平均值、极大极小值和指数等。统计方法常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。
B、经验估计法，指由有经验的管理人员凭经验确定的标准，一般作为统计方法等其它方法的补充。
C、工程方法，相应的标准称为工程标准。指以确定的技术参数和实测的数据为基础制定标准。
2、衡量绩效、找出偏差
标准确定之后，首先必须明确衡量的手段和方法是什么，落实进行衡量和检查的人员，然后通过衡量实践工作的成效，获得信息。这样一方面，可以反映出计划执行的过程，使主管人员了解到每个部门的工作成效；另一方面，可以使主管人员及时发现那些已经发生或即将发生的偏差。
有合理的标准，又有能确切评定员工实际工作情况的手段，那么对实际或预期的执行情况进行评价就会容易得多。事实上，如何评定管理活动成效的问题，在拟定标准时就已经部分地解决。即通过制定可考核的标准，同时也就将计量的单位、计算的方法、统计口径等确定下来。于是，对于评定成效而言，剩下的主要工作就是如何及时地收集适用和可靠的信息，并将其传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。管理者在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统计数据、口头汇报和书面报告等方式。
从控制工作职能的角度看，除了要求信息的准确性以外，还对信息的及时性、可靠性和适用性以及信息是否有效传递提出了更高的要求。管理者根据所获得的信息，将实际工作结果和控制标准进行比较，确定有无偏差以及偏差大小。通过确定偏差，判断在计划中是否存在问题。
3、纠正偏差
纠正工作体现了控制的目的，同时，通过纠正偏差，将控制和其它管理职能结合在一起。
在这个阶段，主要的工作有：首先找出产生偏差的主要原因，常用的分析工具是因果图，对偏差原因进行彻底的分析之后，管理者就需要采取适当的纠正偏差的措施和行动。具体的措施有两类：一类是立即执行的临时性应急措施，另一类是永久性的根治措施，前者是为了解决急性问题，后者解决慢性问题，从而达到控制的目的，维持现状和打破现状。
查明原因后，纠正偏差的工作可能涉及一些主要的管理职能。针对偏差产生的原因，主管人员可能重新制订计划或修改目标来纠正偏差；或利用组织手段来进一步明确职责、补充授权、对组织机构进行调整等；或撤换责任部门的主管、增配人员的办法来纠正偏差。此外，还可通过改善领导方式、增加物质鼓励等办法来纠正偏差。
总之，对计划执行过程中出现的偏差进行纠正，说明管理是一个连续的过程。控制职能与其他管理职能的交错重叠，则说明了主管人员的职能是一个统一的完整的系统。

★    控制的基本类型
控制工作的类型，按照不同的标志可分成许多种。
一般的，根据纠正措施的作用环节不同，将控制工作分为现场控制、反馈控制和前馈控制三类：
1、现场控制
现场控制指的是，控制工作的纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程中，表现为主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动，内容有：
①向下级指示恰当的工作方法和工作过程；
②监督下级的工作以保证计划目标的实现；
③发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。
在计划实施的过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这种类型。因此，它是控制工作的基础。一个主管人员的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。
现场控制，组织机构授予主管人员的权力使他们能够使用经济的和非经济的手段来影响其下属。控制活动的标准来自计划工作所确定的活动目标和政策、规范和制度。控制工作的重点是正在进行的计划实施过程。控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。其中，主管人员的“言传身教”具有很大的作用。
现场控制时，要注意避免单凭主观意志进行工作。主管人员必须加强自身的学习和提高，亲临第一线进行认真仔细的观察和监督，以计划（或标准）为依据，服从组织原则，遵从正式指挥系统的统一指挥，逐级实施控制。
2、反馈控制
反馈控制又称事后控制、成果控制，指在一个时期的生产经营活动结束之后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，将其与控制标准相比较，发现已发生的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。
主要包括四种控制方法：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析和工作人员绩效评定。
反馈控制是一个不断提高的过程，其工作重点是将注意力集中在历史结果上，并将其作为未来行为的基础。其优点在于为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息，同时可以增强员工的积极性。主要缺点在于只能事后发挥作用，偏差的发生和被纠正之间较长的时间差，必然给偏差纠正的效果带来很大影响。 
3、前馈控制
前馈控制，又称预先控制，是指管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，认真反复地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标实现。
前馈控制的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上，前馈控制旨在控制原因，而不是控制结果。其优点：由于在工作开始之前进行，避免了对事后控制已铸成的差错无能为力的弊端，同时事前的控制，不针对具体人员，因而不易造成冲突，易于被员工接受并付诸实施。困难在于，需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系，而实际工作中难以做到。

根据主管人员改进他们将来的工作方式不同，将控制工作分为间接控制和直接控制：
1、间接控制：
间接控制是基于这样一些事实为依据的即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差的原因和责任，然后才去纠正。