间接控制对由于主管人员缺乏知识、经验、判断力所造成的管理上的失误和工作上的偏差，可帮助其纠正。同时，间接控制还可帮助主管人员吸取经验教训，增加他们的经验、知识和判断力，提高他们的管理水平。缺点，最显而易见的是在出现了偏差，造成损失之后才采取措施，因此，它的费用支出是比较大的。
2、直接控制
直接控制是指着眼于培养更好的主管人员，使他们能够熟练应用管理的概念、技术、原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。
直接控制的合理性假设依据：①合格的主管人员所犯的错误最少；②管理工作的成效是可以计量的；③在计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；④管理基本原理的应用情况是可以评价的
直接控制的优点：①委派个人任务时能有较大的准确性；②可促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效；③可获得良好的心理效果；④直接控制减少了偏差的发生从而节约了经费开支。

★    有效控制的原则
1、反映计划要求原则
这一原则可表述为：控制的目的是实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。
每一项计划、每一种工作都各有其特点，所产生的信息也各不相同，为了实现每一项计划和完成每一种工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是一样的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采用何种方法评定成效，以及由谁来控制和采取纠正措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。
同时，虽然某些控制技术得到了广泛的应用，但不能认为其任意一种方法在任何一种情况下都是适用的。主管人员必须经常了解计划及其在实施过程中要加以控制的关键因素，注意利用与特定计划相适应的方法和信息。
2、组织结构适宜性原则
控制必须反映组织结构的类型。组织结构既然是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，因而，它也就成为明确执行计划和纠正偏差职责的依据。因此，组织适宜性原则表述为：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。
控制工作除了要及时发现执行过程中所发生偏离计划的情况，还要知道发生偏差和采取纠正措施的责任应当由谁来承担，组织结构作为明确组织中人们权责的主要工具，提供了哪些部门和人员要对计划实施以及执行中的偏差负责的主要线索，因此拟定的控制系统和方法必须考虑组织结构。
另一层含义是，控制系统必须切合每个主管人员的特点。即在设计控制系统时，不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担当该项职务的主管人员的个性。
3、控制关键点原则
为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。对一个主管人员来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间精力和没有必要的。他们应当也只能够将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。
控制工作效率的要求，则从另一方面强调了控制关键点原理的重要性。
控制工作效率：控制方法如果能够以最低的费用或其他代价来探查和阐明实际偏离或可能偏离计划的偏差及其原因，那么它就是有效的。对控制效率的要求既然是控制系统的一个限定因素，自然就在很大程度上决定了主管人员只能在他们认为是重要的问题上选择一些关键因素来进行控制。【计划评审技术】
4、控制趋势原则
对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显示苗头时就敏锐的观察到。
5、控制例外原则
主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，即越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。
6、直接控制原则
直接控制原则强调，主管人员及其下属的素质和工作质量越高，就越不需要进行间接控制，即主管人员对其担任的职务越能胜任，就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。

★    预算控制
1、 预算
预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。预算一般被理解为各种机构在一定时期内的收支预计，管理中的预算更多的是指计划的数量说明。
预算的作用：由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差，并采取纠正措施，消除偏差。因此，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。同时，预算还可以导致出更好的计划和协调，并为控制提供基础，这正是编制预算的基本目的。
2、 预算的种类
    预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容，可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。
①经营预算：指企业日常发生的各项基本活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。
其中最基本和最关键的是销售预算，指销售预测正式的、详细的说明。由于销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和劳务所提供的收入来维持经营费用的支出和获利的，因而销售预算也就成为预算控制的基础。
②投资预算：指对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。
③财务预算：指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。经营预算和投资预算中的资料，都可折算成金额反映在财务预算内，于是财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。
A、现金预算，主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了初步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人员就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金，现金预算的编制期应越短越好。
B、预计收益表，又称预计利润表，是用来综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算中最主要的预算表之一。
C、预计资产负债表，主要用来反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。其编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料进行必要的调整。
综上所述可见，企业的预算实际上是包括经营预算、投资预算和财务预算三大类，由各种不同的个别预算所组成的预算体系。
3、 预算控制
    预算控制指的是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，对费用支出进行严格有效的约束，以保证各种活动或各个部门在充分达到既定目标、实现利润的过程中，对经营资源能够充分利用的过程。
4、 传统的预算编制方法
传统的预算编制方法可归纳为三个步骤：
①以外推法将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度；
②将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高；
③将数额再予提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。
传统预算编制方法实质上是依据如下的假设：
1.上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现组织目标和任务所必不可少的。
2.上年的每个支出项目在下一年度中仍有继续进行的必要，且均较别的新计划或新方案更为必要。
3.上年的每个支出项目均系以成本—效益最大的方式实施的。
4.上年的每个支出项目在下一年将仍然需要，充其量只需对其中的人工成本和原材料成本做某些调整。
5、 现今的预算编制方法
①  可变预算
    可变预算主要用于企业费用预算，企业费用预算通常随着销售量的变化而变化，实际工作中，可变预算主要用来控制固定费用【成本】。
②    零基预算
美国彼德•A•菲尔提出“零基预算法”ZBB，其含义为：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。
    零基预算法的程序包括以下四个步骤：
A、审查预算前，主管人员首先应明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定量化目标之间的关系和重要次序搞清，建立起一种可考核的目标体系。
B、审查预算时，将所有过去的活动都当作重新开始。要求凡是在下一年度继续进行的活动或续建的项目，都提交计划完成情况的报告；凡是新增的项目都必须提交可行性分析报告；所有要继续进行的活动和项目都必须向专门的审核机构证明自己确有存在的必要；所有申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划，说明各项开支要达到的目标和效益。
C、确定出哪些项目是必要的后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。
D、编制预算。资金按重新排出的优先次序分配。
零基预算法的优点主要有：
1.有利于对整个组织作全面的审核。
2.有利于克服机构臃肿。
3.有利于克服组织内部各种随意性的支出。
4.有利于上层主管人员把精力与时间集中于战略性的重大计划项目。
5.有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平。
6.有利于把组织的长远日标和当前目标以及实现的效益三者有机地结合起来。
零基预算法主要缺点有：
1.投入的人力、物力、时间极其繁重。
2.在安排项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性。
3.比较适用于事业单位、政府机关以及企业组织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活动那种具有明显的投入产出关系的组织则不太适合。

③    项目预算
项目的计划和预算PPB，简称项目预算，是一种主要应用于政府部门的将规划—计划—预算结合在一起的系统控制方法。
项目预算法是一种寻求最有效地调配资源以实现目标的系统方法。由于这种方法强调的是目标和实现目标的规划，以及是按规划的项目或方案拨款而不是按职能部门上年的预算基数增加或减少一笔开支，所以它克服了各种预算中所共有的缺点，摆脱了过分地受会计期时间框框的限制。
项目预算法强调选取实现目标的最佳途径，也就是要对各种可能的方案进行费用效果分析。因为规划中的失误是不能通过其后的计划和预算来弥补的。所谓费用效果分析，即是对不同方案实现目标的效果和所需的费用进行综合的对比分析，然后根据一定的标准来选取最佳方案。选择的标准可能是：以最少的费用实现一个既定的目标，或是以现有的资源实现最大的效果。通常要采用数学模型对费用和效果的变化模式以及费用和效果的关系进行走量化描述。
此外，项目预算不是简单地按会计科目在过去的基础上分配经费，而是按规划的项目分阶段拨款。

★    非预算控制
1、 传统的非预算控制方法：
①  视察
视察的优点：A、视察基本作用在于获得第一手的信息。基层主管人员通过视察，可以判断出产量、质量的完成情况、设备运转情况、劳动纪律的执行情况等；职能部门主管人员通过视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯彻、生产计划是否按预定进度执行、劳动保护等规章制度是否被严格遵守、以及生产过程中存在哪些偏差和隐患等；而上层主管人员通过视察，可以了解到组织的方针、目标和政策是否深入人心、可以发现职能部门的情况报告是否属实、员工的合理化建议是否得到认真对待、了解员工的情绪和士气等。B、视察还能够使组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事情是否进展得顺利以及组织这个系统是否运转得正常。C、视察还能够使得上层主管人员发现被埋没的人才，并从下属的建议中获得不少启发和灵感。D、视察能够激励下级，有利于创造一种良好的组织气氛。