真实工作预览之所以非常重要是因为它使得求职者产生一种符合实际

的工作期望,这反过来又会提高员工工作满意度和降低员工离职率。

12.3 解释不同类型的上岗培训和员工培训。

上岗培训非常重要,因为它可以使新员工实现从外部角色到内部角色的转换,这使其感到适应并有效进行自我调节,降低不良工作绩效的可能性,同时还降低了新员工短期内突然辞职的可能性。

员工培训一般包括两种类型,分别是一般培训(包括沟通技能、计算机系统应用与变成、客户服务、个人发展等)和具体培训(包括基本的生活-工作技能、客户教育、多样性/文化意识、管理变革等)。这种员工培训可以通过采用一些传统的培训方法(在岗培训、工作轮换、辅导制、实验联系、工作手册/指南、课堂讲座),或者采用一些基于技术的培训方法。

12.4 描述留住胜任的高绩效员工的各种战略。

绩效评估方法包括书面描述法、关键事件法、图尺度评价法、行为锚定等级评价法、多人比较法、目标管理法、360度评估法。

影响员工薪酬与福利的因素包括员工工龄和绩效、工作类别、行业类别、工会、劳动密集型还是资本密集型、管理理念、地理位置、公司盈利性以及公司规模。

基于技能的薪酬是基于员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬。浮

动薪酬是根据个人绩效水平决定的个人薪酬。

12.5 讨论当代的一些人力资源管理问题

管理者可以通过尊重每一个人、开诚布公的沟通、遵守任何与解雇费和福利相关的法律法规、为留下来的员工提供支持/咨询服务、根据每个员工的才能和个人经历重新分配角色、聚焦于鼓舞员工士气以及制定方案来利用闲置的办公空间/隔间等措施来针对精简机构进行管理。

很多组织正设法对人力资源成本进行控制,通过提供一些对员工健康生活有利的措施(鼓励有利健康的行为以及惩罚不利健康的行为)来控制员工的医疗保健成本,通过取消或严格控制员工养老金计划来降低员工养老金成本。

14.1 定义沟通的本质和职能

沟通是意思的传递和理解。人际沟通是两人及两人以上之间的沟通。组织沟通包括组织中各种沟通模式、网络和系统。

沟通的职能包括:控制员工行为,激励员工,为员工提供情绪表达的一种释放途径同时满足他们的社会需要,以及提供信息。

14.2 比较各种人际沟通方式。

沟通的过程包括七项要素。首先,发送者拥有某一信息。信息是将要被传达的意图。编码是将这一信息转化为符号形式。渠道是信息传递的媒介。解码指的是接收者对发送者的信息进行再译。最后是发生反馈。

管理者可以根据以下维度对各种沟通方式进行评估:反馈潜力、复杂性处理能力、宽度潜力、保密性、编码的容易度、实时解码的容易度、空间限制、成本、人情味、正式程度、相关信息获得性等。

沟通方式包括面对面沟通、电话沟通、群体会议、正式宣讲、备忘录、邮寄邮件、传真、出版物、公告栏、录音带和录像带、热线电话、电子邮件、网络会议、语音信箱、电话会议以及视频会议等。

14.3 确定有效人际沟通的障碍以及如何克服这些障碍

有效沟通的障碍包括过滤、情绪、信息超载、防卫、语言以及国家文化等。

管理者可以通过利用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪以及注意非言语线索等克服这些障碍。

14.4 解释沟通如何在组织中是实现最有效的传达

正式沟通指的是在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通。

非正式沟通是不受限于组织层级结构的组织沟通。

组织沟通可以是下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通

三种沟通网络包括:链式网络,指的是沟通沿着正式的指挥链进行流动;

轮式网络,指的是沟通在一位明确的强有力领导者与其他成员之间进行流动;

全通道式网络,指的是沟通在工作团队中的所有成员之间自由流动。

管理者应该将小道消息作为一种重要的信息网络进行管理。通过与员工公开、深入且真诚地交流,将谣言和流言的负面影响降至最低。

工作场所设计也会影响组织的沟通。工作场所的设计应当对员工四种类型的工作起到支持作用;聚焦工作、协作、学习和社会化。在每一种情境下,都应该考虑到沟通。

16.1 定义动机:动机体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向

和坚持性的一种过程

努力要素是强度、驱动力和活力的一种衡量指标。高强度的努力需要朝着组织目标并有助于组织实现目标。员工必须为实现这些目标而不懈努力。

16.2 比较早期的动机理论

马斯洛的需求层次理论认为,个体存在五个层次的需求:生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。

个体在某一层次的需求得到充分满足之后,个体的需求层次会由低向高逐层上升。一旦某种需求得到了充分满足,个体将不再收到这种需求的激励。

X理论:一种消极的人性观点,认为员工没有雄心大志,不喜欢工作,只要有可能就会逃避责任,为了保证工作效果必须严格监控。

Y理论:是一种积极的人性观点,认为员工喜欢工作,他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导,把工作视为一种自然而然的活动。

赫茨伯格的双因素理论认为,内在因素与工作满意度相关,这种因素能够起到激励的效果。而外在因素与工作不满意度相关,外在因素的满足只是使人们不会感到不满意而已。

三种需求理论认为主要有三种后天需求是推动人们从事工作的主要动机:成就需求、全力需求和归属需求。

16.3 比较当代的动机理论

目标设置理论认为具体的工作目标会提高工作绩效,与容易的目标相比,困难的目标一旦被员工接受,将会产生更高的工作绩效。目标设置理论的关键点包括:努力实现某一目标的意愿是工作动机的一个重要来源;困难而具体的目标比普通目标能够带来更高水平的工作成果;让员工参与到目标设置过程中比直接为员工分配目标更为可取,但也并非总是如此;反馈有助于指导和激励行为,尤其是自我反馈;还有其他三个权变因素会影响目标设置——目标认同、足够的自我效能和国家文化。

强化理论认为行为是结果的函数。运用强化理论,管理者可以对有利于组织目标实现的行为施加正强化,从而影响员工的行为。而对于达不到期望的行为,管理者应该忽略,而不是惩罚。

工作扩大化是通过提高一份工作所包含的任务数量以及这些任务重

复的频率,从而横向扩大工作范围。

工作丰富化是通过加深员工对于工作的控制程度,从而使工作纵向扩展。

工作特征模型提出了用以设计激励性工作所涉及的五种核心的工作维度(技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈)。另一种工作设计方案则主张应该关注工作中的关系方面和主动性方面。

公平理论聚焦于员工如何将自己的付出——所得比与其他相关人员的付出——所得进行比较。当不公平的认知出现时,员工就会试图采取某些措施。

期望理论认为,个体趋于表现某种特定行为是因为预期该行为会带来特定的结果,以及所得结果对个体具有吸引力。期望值是一种努力——绩效关系(我需要付出多少努力来实现某一特定绩效水平?);

手段是一种绩效——奖励关系(达到某一特定绩效水平将使我获得某种特定奖励?);

效价是奖励的吸引力(这种奖励是我想要的吗?)。

16.4 讨论当代的一些激励问题。

管理者必须应对当代的四种激励问题:在严峻的经济形势下开展激励;管理跨文化激励的挑战;激励独特的员工队伍;设计合适的奖励机制。

在不确定的经济形势下,管理者必须寻求富有创造力的各种方式以保持员工付出努力的强度、方向和坚持行,从而实现目标。大多数当代动机理论都是在美国发展起来的,也因此具有一些美国化倾向。一些理论(马斯洛需求层次理论、成就需求、公平需求)并不是很适用于其他文化。然而,对于有趣的工作的需求似乎对于所有员工来说都非常重要,而赫茨伯格的激励(内在)因素表现出了普适性。

管理者面临着激励独特员工队伍的挑战。具有多样性的员工队伍渴望更高的灵活性。专业人员则更想要获得工作挑战和支持,并且受到工作本身的激励。灵活就业员工想获得成为长期员工的机会或者获得技能培训。认可计划和真诚表扬员工可用于激励只具有低技能并获得低薪酬的员工。

开卷管理是与员工共享公司的财务报表,并是的员工理解这些报表的含义。认可计划是对员工的关注以及对出色的工作表现给予关注、赞扬和感谢。绩效工资方案是根据对绩效的衡量来支付员工工资的浮动薪酬方案。

17.1 定义领导者和领导

领导者是指能够影响他人并拥有管理职权的人。领导是影响团队来实现组织目标的过程。管理者都应该是领导者,因为领导是管理的四大职能之一。

17.2 早起的领导理论

员工导向型和生产导向型的领导者,员工导向的领导这能够获得高的团队生产率和高的团队成员满意度。

管理方格理论考察了领导者对生产和员工的关心,界定了五种领导风格。

领导者的行为具有双重本质:专注任务和专注人。

17.3 描述三种主要的领导权变理论。

费德勒的模型试图找出在特定情境中最好的领导风格。他通过最难共事者问卷来衡量领导风格——关系导向还是任务导向。费德勒还提出一个领导者的风格是固定不变的。他测量了三个权变维度:领导者——成员关系、任务结构和职位权力。该模型认为任务导向型的领导者在非常有利和

非常不利的情境中表现较好,关系导向型的领导者在适度有利的情境中表现较好。

赫塞和布兰查德的情境领导理论聚焦于下属的成熟度。他们界定了四种领导风格:告知型(高任务水平——低关系水平),推销型(高任务水平——高关系水平),参与型(低任务水平——高关系水平),授权型(低任务水平——低关系水平)。他们还界定了成熟度的四个水平:没有能力也不愿意做领导者想让他们做的事(采用参与型风格),有能力并且愿意做要求他们做的事(采用授权型风格)。

由罗伯特豪斯创立的路径——目标理论确定了四种领导行为:指挥型,支持型,参与型和成就型。他认为领导者能够而且应该根据情境运用四种领导风格中的任意一种。环境以及下属身上存在两个情境权变变量。总值,路径——目标模型认为领导者应该在员工需要时提供指导和支持,即确定路径以便让下属实现目标。

17.4 描述当代领导观

交易型领导者就是热情、自信,其人格魅力和行动能够影响人们以某

些特定方式形式的领导者。

人们可以通过学习来成为一个魅力型领导者。

愿景型领导者能够创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景。

17.5 讨论当代影响领导的一些问题。

领导权力的五大来源是法定权力(职权或职位)、强制权力(惩罚或控制)、奖赏权力(给予正面奖赏)、专家权力(专业技术、特殊技能或知识)和参照权力(令人羡慕的资源或个人特质)。

如今的领导面临着管理权力、建立信任、给员工授权、跨文化领导以及成为有效领导者等挑战。

18.1 解释控制的本质和重要性

控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个步骤,控制建立了与计划的联系。如果管理者不进行控制,他们无法得知目标是否实现。

控制之所以重要,原因有三,(1)这是可以知道目标是否实现,如果

没有实现,原因何在的唯一方法。

(2)控制提供了信息和反馈,因此管理者可以更方便地进行员工授权;

(3)控制帮助保护一个组织及其资产。

18.2 描述控制过程的三个步骤

控制过程的三个步骤是测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动。测量涉及如何测量实际绩效和测量什么。比较涉及查看实际绩效与标准之间的偏差。超过可接受范围的偏差需要注意。

采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。什么都不做不用赘述。纠正实际绩效包括不同的纠正行动:直接纠正行动和彻底纠正行动。可以通过提升或降低标准来对标准进行修改。

18.3 解释如何测量组织和员工绩效。

组织绩效是所有组织活动结果的累积结果。三大常用的测量组织绩效的指标包括:组织生产率,产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入;组织效力,对组织目标的合适程度及实现程度的测量;各种商业刊物刊登的行业及公司排名。

18.4 描述用语测量组织绩效的工具

前馈控制发生在工作活动之前。同期控制发生在工作活动正在进行的时候。反馈控制发生在工作活动之后。

管理者可以运用的财务控制包括比率分析(流动性比率、杠杆率、活动性比率和利润率)和预算分析。管理者可以运用的一项信息控制是管理信息系统,定期为管理者提供所需信息。包括数据加密、系统防火墙、数据备份等其他综合性的安全控制也能保护组织的信息。

平衡计分卡从四个不同领域而不仅仅是财务视角提供了评估组织绩效的方法。杠杆管理通过从竞争对手或其他组织中以及组织内部寻找最佳实践来进行控制。

18.5 讨论当代的一些控制问题。

在控制过程的测量和采取纠正行为的步骤尤其需要针对跨文化差异的控制。

工作场所问题包括工作场所隐私、员工偷窃和工作场所暴力。针对这些问题中的任何一个,管理者需要制定恰当的政策来控制不合理的行为,确保员工有效率且有成效地完成工作。

控制对顾客互动至关重要是因为员工服务的效率和质量水平会影响顾客对服务价值的认知。企业想要在员工和顾客之间建立长期互惠的关系。

公司治理是用来治理一家公司并保护其所有者利益的管理系统。