领导者主要是做人的工作，而人是高级情感动物，有效领导者们都充分认识到了这一点。 他们不仅重视与部属进行企业形势、整体情况、工作要求、工作内容等事实信息的交流，更 
       
注重与部属进行思想和情感信息的交流，准确把握部属的思想动机和内在需求，拉近与部属 的心理距离，达成相互理解，心理相通。这才是真正意义上的有效沟通。正如一位心理学家 所讲：把人凝聚起来的最大力量，是心理的力量。 5、加强沟通技能培训 
企业加强对领导者和员工沟通意识和沟通技能方面的培养开发、训练，以提高沟通效果， 是实现有效沟通的重要措施。企业中很多沟通障碍的产生，与人们的沟通技能有关。通过对 人们进行信息传递、信息接受、信息反馈技能、选择沟通形式的技巧、沟通中注意问题的把 握等方面的培训，可以帮助人们以积极主动的态度、良好的心理素质和表达能力，准确、及 时地进行信息交流，从而做到有效沟通。 6、重视信息反馈 
信息反馈是指接收者给沟通者返回信息，表明对发送者信息的理解程度及自己的观点、 态度。通过信息反馈，沟通双方才能知道沟通是否顺畅，对方对自己发出的信息理解是否正 确，意思是否达成一致，据此做出相应调整，选择能够让对方理解接受的沟通形式、方法或 作出继续沟通与否的判断。忽视信息反馈，会造成信息的遗漏和对信息的错误理解，后果不 堪设想。所以沟通中，双方应努力及时获得反馈。反馈的方法主要有：重复原来的信息；回 答自己理解的信息；用表情或身体语言来反馈等。 七、案例分析题（共1 个，20 分） 【参考答案要点】 
1、把这一群体堪称是一个工作团体，原因是其符合工作团队的性质。  （1）工作团队具有集体效应，能够通过成员的共同努力产生积极的协调作用。在本例中改 群体的四名员工努力工作很好地完成了公司交给他们的任务，这就是该群体的集体效应。 （2）工作团队中个人责任就是团队的共同责任。在案例中这四名员工每个人的责任是完成 其共同责任的基础，全体成员个人责任的完成就代表着共同责任的完成。 
（3）工作团队的技术人员的技能是相互补充的。在案例中的四名员工一名是税务会计，一 个是税务会计师，两名是税务律师，其中一个税务律师的责任是编程。由此可知，此群体的 技能也是相互补充的。 
2、自本例中作为领导者的戴夫•里根在没有经过同样的情况下，私自查看了其下属的邮件， 这属于道德上的问题，此做法不够道德，侵犯了员工的隐私。我认为戴夫不是一个有效的团 队领导者。他违背了一个有效领导者的素质要求——道德。戴夫应改进自己的领导方式，与 员工加强沟通。


2013同济大学管理学概论真题解析

一、名词解释（10*4） 1、管理 
管理就是在特定的环境，通过运用计划，组织，领导、控制和创新五项基本职能，合理使用组织的各项资源，协调组织成员的个人行为，而促使组织目标得以实现的动态过程。 管理包括多层含义：（1）管理是关于一个组织的活动过程。（2）管理的核心是达到组织的目标。（3）管理的本质是协调，协调必定产生在社会组织之中，协调的中心是人，协调的方法是多样的；（4）管理的主体是人，管理的客体是组织可利用的资源。（5）管理达到目的的手段与方法是多种多样的。（6）管理的目的是为了实现预期目标。（7）管理工作是在一定条件下展开的。（8）管理工作的绩效要通过效果和效率来共同评价。
2、行为科学
行为科学作为一种管理理论，始于20世纪20年代由霍桑实验而发展的人际关系学说。它着重研究人类行为产生的原因及人的行为动机和发展变化规律，目的在于有效地调动和发展人的积极性，推动人们努力实现组织目标。行为科学的特点如下：1、提出以人为中心来研究管理问题。2、肯定了人的社会性和复杂性。
其基本内容包括：1.个体行为研究，包括人性的假说理论。2.激励理论。3.群体行为研究，探讨群体是一种非正式组织、群体的特征、群体的内聚力等。4.组织行为，研究人的本性和需要，行为动机及在生产组织中人与人之间的关系的研究，总结出人类在生产中行为的规律。
3、双因素理论 
双因素理论是由赫茨伯格提出的一个内容激励理论。其基本思想为：人类有激励因素，保健因素这两种不同类型的需要。它们之间彼此独立，但能够以不同的方式影响人们的行为。其中保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如工资，劳保等，这类因素处理不好会引发员工不满足情绪。它一般不能起激励作用，但能起到保持积极性的激励作用。激励因素是能够促使人们产生工作满足的因素，如晋升机会，成就感等。在温饱问题还没得到解决时，奖金工资不仅是保健因素，运用得当也具有激励作用，随着温饱问题的解决，激励的重要性将越来越明显。
4、现代企业制度 
现代企业制度是现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以股份公司为重点的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型的企业制度。包括现代企业产权制度、管理制度和领导制度。
现代企业制度具有五大基本特征：（1）产权关系明确；（2）资产保全；（3）有限责任，投资人享有资产权益、重大决策和选择管理权的权力；（4）政府不直接干预企业生产经营活动，企业独立经营；（5）建立科学的企业领导机制和组织管理机制。
现代企业制度的实质是按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，真正把企业建立成自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。
5、平衡计分卡 
平衡计分卡是一种绩效考核模型。它由四个方面的指标组合成一个结构化的指标体系，并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系，其相互驱动的效果又紧密结合并支持组织的战略。它对绩效的价值判断认为，好的绩效一定是整体性的，单方面做得好不能说明问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡，这也正是该工具命名的由来。其四个方面的指标设计分别针对着四个问题的回答：财务方面回答怎样满足股东的要求；内部经营方面回答组织必须在哪方面擅长；学习与成长方面回答如何使能力得到持续的发展和提高；客户方面回答怎样满足客户的要求。
6、立体锥形组织 
近年来在矩阵式基础上发展起来的一种新的组织结构，往往采用产品、职能、地区三维划分组合方式。通过多维立体组织结构，将产品利润中心、专业参谋机构和地区管理机构协调一致，紧密配合，以实现组织目标。
7、PM理论 
   （日本大阪大学三隅二不二教授）他认为领导者行为有两大特征：其一是为了实现目标；其二是维持群体；
    组织领导者的行为方式分为：①P型：领导者只追求目标的完成，不关心人际关系，在维持群体方面做的很差；②M型：领导者注重人际关系，在达成目标方面未能尽职；③PM型：领导者不仅自己积极推动目标的达成，而且还主要调动群体的积极性，增强群体的凝聚力；④pm型：领导者在完成目标和人际关系方面均未尽职。
    结论：PM领导理论可用于对组织领导行为的鉴别和评价，一般认为，属PM型的组织，其生产经营、发展后劲和成员对组织的信赖程度都是很好的，其次是P型或M型，pm型最差。
8、学习型组织 
是彼得.圣吉在《第五项修炼》中创导的一种能够设法使各阶层人员全心投入学习，并有能力不断学习的组织类型。它是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。“学习型”是关于组织概念和员工角色的一种崭新的态度或理念，在其中，每个成员都参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试和创新，改善和提高它的适应变化的能力。学习型组织的核心在于解决问题和提升员工解决问题的能力。学习型组织具有以下特点：
（1） 建立共同愿景。愿景是指对未来的愿景、景象和意象。企业作为一个组织，是以个人为单位的，如果企业建立了全体员工共同认同的目标，就能发挥每个人的力量。共同愿景的建立不是企业领导人的单方面设计，而是对每一个人的利益的融合。共同愿景的建立不仅要求牺牲个人利益，而且要为个人留下选择空间，这样员工才可能为自己的选择努力。
（2） 改善心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，这是因为他们的心智模式不同。人们在分析事物时，需要运用已有的心智模式作为基础。但是，如果已有的心智模式不能反映客观事物，就会做出错误的判断。特别在企业的领导层出现这种情况时，小则使企业经营出现困难，大则给企业带来灾难性影响。改变心智模式的办法是，一要反思自己的心智模式，二要探寻他人的心智模式，从自己与别人的心智模式的差别中完善自己的心智模式。
（3） 系统思考。是为了看见事物的整体。进行系统思考，一要有系统的观点，二要有动态的观点。系统思考不仅是要学习一种思考方法，更重要的是要在实践中反复运用，从而可以从任何局部的蛛丝马迹中看到整体的变动。
（4） 团队学习。是发展员工与团队的合作关系，使个人的力量通过集体实现。这样的目的一要避免无效的矛盾和冲突，二要让个别人的智慧成为集体的智慧。深度会谈是团队学习的一种形式，它是对企业的重大而复杂的议题进行开放性的交流，使每一个人不仅表达自己的看法，也了解别人的观点，通过交流，减少差异，从而能够相互配合。
（5） 自我超越。既指组织要超越自我，又指组织中的个人也要超越自我。超越自我不是不要个人利益，而是要有更大的目标，要从长期利益出发，要从全局的整体利益出发。
9、组织发展五阶段理论 
组织发展五阶段理论，由美国学者J. Thomas Cannon提出。该理论认为组织的发展过程中要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”，指出发展的阶段不同，要求有与之适应的组织结构形态。 
1、创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人做出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。
2、职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通便得更重要，也更困难。 3、分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题，各事业部成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品
的活性减少，总公司与各事业部的许多重复性劳动时费用增加，高层管理者感到对各事业部失去控制。 4、参谋激增阶段。为了加强对各事业部的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与之先的矛盾，影响组织中的命令统一。
5、再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能又使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。
10、企业资源计划
ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
ERP 的管理思想：
1) 体现了对整个供应链资源进行管理的思想； 2)
体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。 a) “精益生产”（Lean Production, LP）的思想，即企业把客观户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。 b)
“敏捷制造”的思想。组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这就是“敏捷制造”的核心思想。 3）  体现事先计划与事中控制的思想。
 
二、简答（10*5）
1、管理学的研究对象是什么？什么是管理学的基础学科？
管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。管理学的研究对象是管理活动和管理过程（或者各种管理工作中普遍适用的原理与方法）。
管理学是一门集社会科学理论基础与自然科学方法论为一体的应用型学科，是一门综合性学科。其基础学科有经济学、社会学、心理学、数学、法学、计算机学和统计学等。
2、彼特的创新定义？哪五种？你有什么补充？
熊彼特是著名的美籍奥地利经济学家，他在1912年出版名著《经济发展理论》中首次将创新的概念应用于经济分析，他认为创新是生产手段的新组合，创新的含义包含以下五种情况：
（1）采用一种新的产品。也就是消费者还不熟悉的产品或某种产品的一种新的品质。
（2）采用一种新的生产方法。也就是有关的制造部门在实践中尚未知悉的生产方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，它也可以存在于在商业上对一种商品进行新的处理。 
（3）开辟一个新的销售市场。也就是相关国家的相关制造部门以前不曾进入的市场，这个市场以前可能存在也可能不存在。 
（4）获得原材料或半制成品的一种新的供应来源。同样不论这种供应来源是否也已存在，而过去没有注意到或者认为无法进入，还是需要创造出来。 
（5）实现一种新的组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。 
3、组织变革根据侧重点可以分为哪三种？各有什么特点？
是指组织根据外部环境变化和内部情况变化，及时地改变自己的内在组织结构与组织关系，以适应客观发展的需要。组织变革的目的是达到组织的动态平衡，1）使组织具有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；2）具有足够的持续性，以利于保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；3）具有足够的适应性，以利于组织对外部的机会和要求以及内部的变化做出合适的反应；4）具有足够的革新性，以利于组织在条件适宜时主动地进行改革。
组织变革的内容：（1）对人员的变革。人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。（2）对结构的变革。结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。（3）对技术与任务的变革。技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
 
4、先发制人战略带来的好处和风险？
是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略。 （1）“先发制人”的贡献
1）可给企业带来良好的声誉； 2）可使企业占据有利的市场地位； 3）可使企业进入最有利的销售渠道； 4）可使企业获得有利的要素来源； 5）可使企业获得高额的垄断利润。 （2）“先发制人”带来的问题
1)要求企业付出高额的市场开发费用；  2）需求的不确定性； 3）技术的不确定性。
5. 对管理关系中的结构漏洞的看法以及怎样解决
管理关系是是与管理相关的各类人际关系，上下级关系，平级关系，客户关系等。所以管理关系中的结构漏洞可以从这三个方面来考虑。
1） 上下级关系：多头领导削弱统一指挥使组织运行混乱；过度集权降低决策质量降低组织适应能力；过
度分权破坏政策统一性使部门间难以协调。
2） 平级关系：横向联系差使职能部门之间的协调性差；权责分离不利于组织对人员的管理和作用的发挥。 3） 客户关系：信息线路不通畅使组织对客户环境变化反应迟钝；事业部过于独立容易是组织内耗过大。     可见，管理关系中结构漏洞的解决应该从组织设计中入手，设计最适应组织工作的组织结构，把这些漏洞的危害减少到最小。组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，其目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。 组织设计时主要应考虑以下几个方面因素：
1) 企业环境。企业环境因素越复杂，组织设计就要越强调适应性。
2) 企业战略。战略决定结构，企业组织结构是实现企业经营战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织结构。
3) 企业技术构成。这种知识和技能不仅指生产技术方面，而且还包括管理业务的知识与技能。 4) 人员素质。人员素质影响到集权程度、分工形势以及人员定制等。
5) 企业规模。企业规模对专业化程度、管理层次、集权程度、规范化程度、制度化等都有直接或间接的影响。
6) 企业生命周期。企业处在不同的发展周期，面临的主要矛盾和问题不同，因而组织设计的所要完成的任务也就不同。
三、计算题（20分） 决策树
和周书上的那道案例很像，就数值不同，第一问是做决策，第二问是当年 利率是6%再做决策，算资金时间价值
四、论述（15*2）
1、家长式领导有哪三种特征？各是什么有什么特点？对绩效有什么作用？
在人治的氛围下，所显现出来支具有严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式起包括三个主要的组成部分:威权、仁慈和德行领导。在华人企业中广泛存在。
（1）威权领导：是指领导者强调其权威是绝对而不容挑战的，对部下则会做严密的控制，要求部属毫不保留地服从；
（2）仁慈领导：是指领导者对部属个人的福祉做个别、全面、而长久的关怀； （3）德行领导：可描述为领导者必须展现较高的个人操守、修养以及敬业精神。
家长式领导表现出权威领导、仁慈领导、德行领导行为，相对应的是部属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。这种对应关系体现了一个基本的假设：家长式领导的绩效是建立在领导者、下属对自己角色的认同以及下属的追随之上的，否则将导致管理绩效降低、人际和谐关系破坏，甚至公开的冲突。
研究表明，领导者的威权行为对团队绩效没有显著的影响，而仁慈行为和德行行为对于团队绩效具有积极的影响。领导者的仁慈行为和德行行为能够促进团队中的合作型冲突处理方式，并经此改善团队的绩效表现。
 
2、老子的无为而治反映什么管理思想？需要什么情景？
 老子哲学之“无为而治”思想素为中华民族所崇尚，它阐释一个道理：事物的最高境界，往往不着痕迹、
不露端倪。古人的哲学思想，充满恢宏气度，对于当今社会仍然有着深刻的启迪作用，延用到企业的管理上，更可发人深省。
（1）无为而治首先体现的是树立企业文化的管理思想。
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的基本要素包括组织精神、组织价值观、组织形象。组织文化的基本特征主要体现在：其核心是组织价值观；其中心是以人为本的文化；其管理方式是软性管理为主；其重要任务是增强组织凝聚力。
组织文化具有以下功能：1）自我凝聚功能；2）自我改造功能；3）自我调控功能；4）自我完善功能；5）自我延续功能；6）激励功能；7）辐射功能。
有了深层次的企业文化，员工的自我管理成为可能，管理者的无为而治才是可取的。 （2）无为而治更体现了领导方式抉择的艺术
以领导生命周期理论为例，无为而治便是理论中最成熟阶段的领导风格-授权型。
领导方式与下属成熟度有关这里成熟度包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度取决于知识与能力，心里成熟度体现在一个人做事的动机和意愿。随着下属成熟度低向高的变化，领导方式分别采取命令式、说服式、参与式、授权式。当下属成熟度不断提高时，领导不但可以逐渐减少对工作的控制还可以逐渐减少关系活动，这种推移变化就形成了领导方式的生命周期。
领导风格：
命令型（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干。 说服型（高任务—高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
参与型（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权型（低任务—低关系）：领导者提供极少的指导或支持。
可以看出领导的艺术在于培养下属成熟度，最终合理授权，达到无为而治的境界。 （3）综上所述，“无为而治”的可以体现为管理上的几种创新意识。
 1）重视人的作用。把企业内的人看得比“制度、模式”更重要，相信员工的创造力和实干能力，把企业的经营管理甚至于决策大胆地交给他们。
 2）重视信息作用。管理决策所依据的信息是全面的，如此才能全面地把握环境，做好控制的工作。
3）保护创新的思想，使企业的管理拥有生命力。员工群体年轻化、知识化、思想活跃、思维敏捷、敢于创新是值得鼓励的，不致企业僵化无为。   
 
五、案例（5*2）
一个生产童鞋和童装的公司，有设计部、工作部和销售部。 1、要求按职能部门化和产品部门化画组织结构图。
2、请按J. Thomas Cannon的组织理论阐述不同的时期的组织特点等。
职能部门化：把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。

 

a）特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。  b）职能式组织结构的优势：
  ①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；   ③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。 c）职能式的主要缺点：
  ①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益；   ②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；   ③高层主管难于协调； 
  ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。
d）适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。 
 
组织发展五阶段理论，由美国学者J. Thomas Cannon提出。该理论认为组织的发展过程中要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”，指出发展的阶段不同，要求有与之适应的组织结构形态。 
1、创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人做出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。
2、职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通便得更重要，也更困难。 3、分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题，各事业部成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品的活性减少，总公司与各事业部的许多重复性劳动时费用增加，高层管理者感到对各事业部失去控制。 4、参谋激增阶段。为了加强对各事业部的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与之先的矛盾，影响组织中的命令统一。
5、再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能又使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。