价值链
- 内容供应商
第一节 生产特色和产品特色
物质产品（与普通物质生产一样）
信息产品（传媒生产的特点）：
知识密集度高、生产周期短、思想性强、程序灵活、服务性质
一、产品多重属性（媒产品是一种准公共物品）
1、商品属性：逐渐强化
2、宣传属性：政治属性、意识形态属性、历史范畴
3、公共属性：无排他性、非竞争性
二、产品生产特点
1、精神生产、脑力劳动
2、信息内容、广告
三、产品特点
（竞争性复制）（价值观倾向、阶级立场）（—次性产品、经验产品）
第二节 生产主体间的关系
一、美国赤字财政模式
电视台和节目制作方“资金共担、风险共担、利润共享”
电视台免费获得播放权（初级权利）；制作方有权向第三方出售版权（二级权利）
二、英国成本附加制度
电视台提供全部制作费，预付一定利润
制作方没有后期权利
三、我国的方式
市场化改革，电视台开始承担制作费，几乎自产自播
民营制作方自筹资金，承担风险
第三节 生产的成本问题
“高生产成本（大多为沉没成本），低复制成本”
规模经济（边际成本接近与零，平均成本递减）
范围经济（多样化产品增加收益率）
数字技术降低了制作成本和信息采集成本
第四节 收益和价值补偿
- 出售发行权给发行商（国内、国际等各种发行权）--- 再次贩卖播映权的权力
- 出售版权给相关产品开发商
- 品牌授权
第五节 战略重点：成本领先和差异化产品
- 发行商
重新分类传媒产品、包装和销售推广，开发销售渠道
寻找有影响力的媒介平台，获得知名度
第一节 国内的发行市场
媒体制播合一，没有发行环节，或者自己发行
民营制作公司自己发行、电视节上直接交易
第二节 发行收益和价值补偿
1、低成本复制产品并出售给受众获利（报刊、杂志、音像等等）
2、多渠道出售播映权
3、自己出售贴片广告时段给广告商
（从广告商处获利，保证了可以低价出售播映权，获得更大的市场份额）
第三节 窗口化策略、价格歧视
- 窗口化策略：通过多种渠道和顺序销售产品，获得价值最大化
- 决定依据：观众规模、利润率、盗版几率、附属市场
- 决定理论：不同窗口的消费者剩余不同，属于三级价格歧视
- 媒介平台
经营活动的中心：实现统治阶级意志，宣传政府路线、方针和政策
一、产品价值实现
传播价值：效用价值、舆论价值、公益价值
经济价值：直接卖内容、二次售卖
二、播出市场
1、市场特点
规模经济、双元市场、市场失灵（外部性）、信息不对称（品牌和声誉克服）
观众兴趣越一致，竞争性复制趋势越强；数字技术带来了频道资源；
进口虽然能节约成本，但得到的只是一个窗口的转播权，得不到其他剩余价值
2、市场收入
公共：公共基金、视听费
商业：二次售卖（广告）、受众直接付费（消费者剩余心理，内容多样性）
3、补充
自制的节目，可以直接将广告时段卖给广告商（品牌吸引、适合的广告投放、价位、时段）
由发行商处购得播映权后，广告时段归属可以协商
- 媒介服务商
国内集中在受众调查领域
- 信息管理和服务集成，共享和互动
- 针对特殊服务业务开发管理软件，再次广泛利用
- 价值链整合 （规模、范围经济效果）
- 传媒集团模式
通过所有权方式实现，所有权集中可以分摊生产成本到不同产品和市场。
垄断价值链其中任何一环，都会对其他环节形成威胁。
传媒集团要以内容提供商和内容发行商为定位。
传媒业具有向寡头垄断市场结构和大规模多产品集团发展的趋势。
- 动因
交易成本：企业内部组织管理成本低于市场交易成本时，企业会成为节约成本的组织出现
规模经济：生产规模扩大带来边际成本低于平均生产成本（低复制成本）
分内在、外在规模经济，前者是企业内部规模原因，后者是行业规模原因
范围经济：一个组织生产两种或以上产品的成本低于不同组织分别生产的成本之和
只要存在，多种经营都是一种好的策略，传媒产业中运用广泛
集团常用一种产品的收益来维持另一种产品生产
- 规模
公司规模和效率的关系，取决于规模经济的有效性。
市场交易成本高于管理成本时，会推动企业合并某企业或增加某业务，规模扩大。
市场交易成本低于管理成本时，业务会从组织分离，通过市场机制完成，规模缩小。
- 形成过程（即价值链整合方式）
- 横向扩张
产业链同一环节或相同业务公司间合并。竞争对手联合抵御新竞争对手。
效果：提高生产效率（专业分工、共享资源），获得更大市场份额
- 纵向扩张
产业链上下游之间公司合并。
原因：环节之间的依赖关系
效果：组织协调替代市场交易，降低市场交易成本，控制市场环境
- 多元扩张
向新的业务领域扩张，超越原价值链条。数字技术推动了多元扩张的实现。
原因：分散风险，不过多依赖于单一产品或市场；发挥产业协力优势，提高收益。
衡量：业务相似程度；产品再包装的难度；交叉宣传可能性
- 扩张风险
规模不经济（资源整合不成功）
财务风险（资金链条紧张，负债经营，举债收购等）
- 我国的传媒集团已进入规模化竞争时代
行政力量（政府牵头——叫停事业性质广电集团，开始转制工作）、市场力量
- 战略联盟模式
通过契约方式实现。
但是各环节上的企业仍然是竞争关系，成本还是高于传媒集团。
- 管理模式（不太规范）
产业链上各环节谨慎主动地围绕具有规模或权威的环节形成较为稳定的松散价值体系。
在电视产业链条中，电视台地位特殊，特别是中央电视台。
- 整合传媒集团
- 发展战略整合
发展战略：建设核心能力、取得竞争优势
内部战略（管理性战略）：现有资本结构下，维持竞争优势。
控制成本、提高生产率、开发新产品、开拓新市场、调整组织结构、提高管理效率
外部战略（交易性战略）：着眼资本扩张，发展新的竞争优势。
组建合营企业、吸纳外来资本、技术转让、战略联盟、并购等
- 业务整合
一般以价值链为导向，构建内部核心业务流程。
战略整合基础上，根据部门和业务关系，剥离、合并、重设某些业务。
整个运作体系分工配合，提高协作，发挥集团的规模效应和协同作用。
- 资源整合
- 信息资源整合：如核心层的信息新闻资源共享，降低成本，避免同质竞争。
- 市场资源整合：受众、发行、广告、投资市场，集团效应。
- 人力资源整合：管理、技术、业务（与集团战略息息相关）
为了整合有形资产——精简员工
为了多元化经营——留住关键员工，防止人才流失
拓宽销售渠道、客户资源——营销人员
政治任务——人员安置问题
- 组织整合
组织结构：合理的管理跨度和层次，直接管理的人数少跨度就大，跨度和层次反相关。
扁平式（跨度大、层次少）——流行；垂直式（跨度小、层次多）
管理制度：高效的运行机制（针对业务管理，明确个流程业务的责权利，细化岗位责任）
激励与约束机制（严格细化的考核、奖惩得当、工作机会、环境、成就、责任感）
- 资源配置新思路
- 跨媒体、跨地域交叉配置
提高资源重复利用率，降低成本，规模化效应；
协同效应增强传播效果，扩大市场覆盖率，获得广告来源；
地区间资源互补、动态交流
- 现代化配置
信息化设备管理系统，规范生产流程，数据流资料库
- 建立资源库：内容为王
