②提高市场份额，提升行业战略地位。规模大的企业，伴随生产力的提高，销售网络的完善，市场份额将会有比较大的提高。从而确立企业在行业中的领导地位。
③取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力。通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。同时，高效的管理，人力资源的充分利用和企业的知名度都有助于企业降低劳动力成本。从而提高企业的整体竞争力。
④实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润。品牌是价值的动力，同样的产品，甚至是同样的质量，名牌产品的价值远远高于普通产品。并购能够有效提高品牌知名度，提高企业产品的附加值，获得更多的利润。
⑤为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源。并购活动收购的不仅是企业的资产，而且获得了被收购企业的人力资源，管理资源，技术资源，销售资源等。这些都有助于企业整体竞争力的根本提高，对公司发展战略的实现有很大帮助。
⑥通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险。这种情况出现在混合并购模式中，随着行业竞争的加剧，企业通过对其他行业的投资，不仅能有效扩充企业的经营范围，获取更广泛的市场和利润，而且能够分散因本行业竞争带来的风险。
（4）理论
（一）传统并购理论
①效率理论。传统的效率理论认为，并购可提高企业的整体效率,即协同效应“1+1>2”，包括规模经济效应和范围经济效应，又可分为经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应和多元化协同效应。如夺取核心资源、输出自己的管理能力、提高财务信誉而减少资金成本、减少上缴税收、多元化发展以避免单一产业经营风险。
②交易费用理论。科斯(1937)提出企业的存在原因是可以替代市场节约交易成本，企业的最佳规模存在于企业内部的边际组织成本与企业外部的边际交易成本相等时，并购是当企业意识到通过并购可以将企业间的外部交易转变为企业内部行为从而节约交易费用时自然而然发生的。
③市场势力理论。通过并购减少竞争对手，提高市场占有率，从而获得更多的垄断利润，而垄断利润的获得又增强企业的实力，为新一轮并购打下基础。该理论成为政府规制并购、反对垄断、促进竞争的依据。
④价值低估理论。并购活动的发生主要是目标企业的价值被低估。詹姆斯•托宾以Q值反映企业并购发生的可能性，Q=公司股票的市场价值/公司资产的重置成本。如果 Q<1，且小得越多，则企业被并购的可能性越大，进行并购要比购买或建造相关的资产更便宜些。该理论提供了选择目标企业的一种思路，应用的关键是如何正确评估目标企业的价值，但现实中并非所有价值被低估的公司都会被并购，也并非只有价值被低估的公司才会成为并购目标。
（二）现代并购理论
①代理成本理论。詹森和梅克林（1976）从企业所有权结构入手提出了代理成本，包括所有者与代理人订立契约成本，对代理人监督与控制成本等。并购可降低代理成本，通过公平收购或代理权争夺，公司现任管理者将会被代替，兼并机制下的接管威胁降低代理成本。
②战略发展和调整理论。与内部扩充相比，外部收购可使企业更快地适应环境变化(卢东斌称为“花钱买时间”)，有效降低进入新产业和新市场的壁垒，并且风险相对较小。特别是基于产业或产品生命周期的变化所进行的战略性重组，如生产“万宝路”香烟的菲利普•莫里斯公司转向食品行业。
③其他企业并购理论
关于企业并购动机的理论还有：利润动机理论、投机动机理论、竞争压力理论、预防和安全动机理论等。并购的根本动机实际上是企业逐利的本性和迫于竞争压力的动机。
（5）发展趋势
就中国并购问题研究进展来讲，多数是对并购动机理论进行研究，主要是从企业管理角度出发，重点探讨规模经济、买壳上市、提高管理效率等经营管理动机，对财务预期、价值增值等财务动因较少研究。
对于并购的财务分析方面，理论界的焦点在于企业定价，提出了自由现金流、折现现金流、拉巴波特模型、不同支付方式的定价模型、以及市场法等多种复杂的定价方法，而对企业价值的组成内容、现金流量的构成方面、风险衡量等较少涉及。对于并购融资只是借鉴西方的理论，与中国的现实结合不深入。对于并购后的整合，多数集中于制度创新和企业文化方面，而很少探讨风险防范的问题。对并购绩效评价采用了多指标的回归分析，应用较为复杂。
近年来，随着中国社会主义市场经济体制的逐步建立，以及现代企业制度的确立，资本集中已经是企业进行外延扩大规模的内在要求，并购正是达到这种目的的一种选择。获得诺贝尔经济学奖的史蒂格尔教授在研究中发现，世界大的500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控股等手段发展起来的，也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径。有必要通过对企业并购财务管理问题研究，希望能够为规范并购行为，为企业并购的制度化，提供一些借鉴，为并购双方提供有益的探索及思路。
附：企业并购失败的三大原因。（补）
答：（1）过高估计了并购收益
总结企业并购失败的一个原因，许多都是因为过高估计了并购的收益，过低估计了并购的成本所至。并购作为企业间的一种投资行为，并购的成本效益问题是企业并购决策的重要基础。只有当企业的并购活动能够为企业带来净收益，增加企业价值时，这种并购活动才是可行的。
（2）并购目标选择不当
在企业的并购活动中，正确地选择与确定目标企业，是决定并购成败的关键因素，也是策划并购操作方案的基础。首先，要根据企业的并购战略意图，确定目标企业所在的行业和地区范围。并购的战略意图是企业井购的基本目的或动机，这些目的或动机包括：是为了扩大企业规模，增强竞争力而进行的横向并购；还是为了控制原材料资源，节约交易成本，增加企业产品附加值而进行的纵向并购或是为了进人新的经营领域，拓展业务范围而进行的混合并购。其次是对潜在目标企业的经营状况和素质进行调研和作出初步评估，通过调研列出初步名单，并对名单上的企业的经营状况和基本面情况作出评估，以便进一步确定潜在候选企业。最后是对潜在目标企业的基本面情况及其价值进行详细全面的评估和判断，以最终决定并购的标的，并在此基础上拟订并购方案。