当良药不对症时，便成了毒药。

    东学西毒

    韦尔奇的毒气几乎弥散全世界。

    在很长一段时间里，中国企业家对西方先进企业的崇拜已经沁人心脾，成为一种信仰。曾有人开玩笑说，中国企业除了法人是自己外，其他的都是外国的。

    盲目的崇拜和追逐，让越来越多的中国企业在“全面”学习甚至照搬西方企业发展经验的同时，开始走向迷途。

    被称为“全球第一CEO”的前美国通用公司总裁韦尔奇，因为他在通用公司的20年中，领导这个企业创造了若干个财富神话而被神化。特别是他的自传在全球出版后，近乎狂热的“粉丝”几乎把自传奉为“圣经”。对于初开眼界的中国企业家，更是热烈追捧韦尔奇，想象能从韦尔奇的自传里找到能够医治企业发展过程中所有疾病的良方。

    海尔总裁张瑞敏说：“我有一个愿望，就是能有一天和杰克·韦尔奇对话并请教。”

    “我想你应该有一个秘密的配方。”这是华润集团总经理宁高宁在欢迎韦尔奇到访宴会上的第一句话，同样怀有和宁高宁一样心态的还有参加宴会的李东生、郭广昌等中国企业家。有报道称，中国首富刘永好在看了韦尔奇自传后深有感触地说：“这本书太好了，对我帮助很大。”据说，自传出版当年的“十大经济人物”，无一例外地都读过这本书。很多胸怀大志的中国经理人一心想学通用电气，想当中国的韦尔奇，成为世界级的企业领袖。

    随着中国企业界掀起“韦尔奇”旋风，关于韦尔奇的管理思想和通用电气经营之路的书籍也是铺天盖地，甚至出现了专门研究通用电气和韦尔奇管理思想的学术团体。

    确实，即使是中国最著名的企业家也对韦尔奇怀有近乎虔诚的崇拜。

    在韦尔奇的“圣经”中，最让人认为可以制胜的法宝是韦尔奇提出的“数一数二”战略。该战略强调的是企业要把最优秀的资源集中在最易于形成竞争优势、最有利润成长潜力的某一特定领域，形成核心竞争力，而非要求企业成为大而全的超级全能手，在市场竞争的方方面面均要做到“数一数二”。

    韦尔奇的这种战略主导思想，恰好印证了当前中国很多大企业在多元化发展中面临的诸多困惑，“数一数二”战略的出现，似乎让身患多元化之疾的中国企业家们看到了一纸求生良方。

    在逐步与全球经济接轨的市场格局中，中国企业一直在学习和借鉴西方先进企业的经验，有的甚至直接把外国企业的整套管理机制复制过来，为自己所用，他们认为只要是好的东西就一定适合自己。这种心态的长期存在，已经不能让一些中国企业家在取经过程中真正辨清什么才是自己需要的真经，有的经验只适合西方企业自身运用，并不适合自己。如果我们不顾一切地照搬过来，不但对我们没有丝毫帮助，而且还会起到副作用，可谓是一剂毒药。

    韦尔奇的“数一数二”战略就是一剂毒药。

    毒药之痛

    身受韦尔奇毒害最深、教训最惨痛的是德隆老总唐万新，他在产业整合过程中，一直以通用电气和韦尔奇作榜样。

    唐万新严格遵循韦尔奇“数一数二”的战略思想进行产业整合，他说:“德隆只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资。不是数一数二的公司，一般都不在德隆的考虑范围之内。”

    唐万新通过并购打造了漫长无比的产业链：水泥、电动工具、机电设备、汽车零部件、重型卡车、精细化工、金融、保险、信托、租赁、农业等20多个产业均在其中，控股参股企业多达177家。但无论是做产业，还是做金融，德隆都没有形成持续稳定的企业盈利模式，更没有在业内获取领先地位。唐万新进入金融业，实际上就是插上了一根资金输入的管道。德隆漫无目的地扩张，虽然使企业在多元化进程中迅速做大，但由于其所涉及的新领域不能迅速盈利弥补资金缺口，所以金融业务深受其累，直至拖垮整个集团。

    事后，唐万新曾痛心疾首地高喊：“忘掉韦尔奇！”联想前总裁柳传志在阐述多元化战略时说：“我仔细研究过韦尔奇，确实学不了。对于多元化，我们坚持经过努力要能做到第一，否则就放弃这个业务。”

    北京大学中国经济研究中心张文魁教授剖析了唐万新被毒害的原因：第一，通用电气的产业整合并不是靠自己的金融公司通过关联交易来提供资金的支持，而德隆恰恰是通过自己的金融机构与产业公司的关联交易来为产业整合提供资金支持。第二，通用电气的金融业务范围比德隆小得多。该中心的马浩教授也认为，在中国，无论是基础管理相对滞后、金融市场不完善、企业财务不透明、诚信的缺失，还是中国企业家自身的心理素质，都使中国企业尚不具备产融结合和大规模多元化扩张的能力。

    包括在美国本土都弥漫着韦尔奇毒药的气味：个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位；IBM在大型机领域虽然一直都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越；福特汽车在T型车领域的霸主地位从来没有被动摇过，但由于漠视其他车型的市场机会，最终只能与汽车冠军的宝座绝缘……

    现实似乎给了韦尔奇当头一棒，让他马上从“数一数二”战略思维的定式中惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，因为随着越来越多的GE业务实现“数一数二”目标之后，“数一数二”战略的负面意义就日渐突显：GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足“数一数二”的目标，从而确保自己的领导者地位。对于GE来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证“数一数二”的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，“数一数二”战略已经流于形式，起不到它最初的作用了。

    事实上，随着问题的逐渐显露，韦尔奇也觉察到了“数一数二”的弊端。其中，最大的问题在于“数一数二”会使企业的战略变得保守、缺乏进取精神。他承认：“我一直倡导的‘数一数二’的思想具有很大的局限性，人们都将自己的市场界定得很小，以保证其‘数一数二’。以前有上千个持反对意见的员工被辞退了，今天回想起来感觉很不公平。”