此前，这家位于河南郑州的企业经历了连续9年50％高速增长，正处于成长期管理转型的困惑，从创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“一杆子捅不到底”的困扰，在一系列的兼并、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业有效掌控。他把希望寄托于其时盛行的ERP，并以此开始强化内部控制。

    宇通接受了IBM的咨询，投资2000万的SAP系统上线。从项目选型到敲定实施在短短一个多月里完成，2003年初，原有财务系统、MRPII系统被更换，包括销售系统、技术系统在内的十个模块一次实施。系统很快上线，并成为IBM的样板客户。

    就是庆祝的声音还未落定时，一个更严重的问题出现了。

    从2004年1月到5月，汤玉祥发现，虽然销售额在继续增加，但利润却在逐月减少。图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。整个公司的资金周转率下降。更为糟糕的是，不仅没有实现强化控制的初衷，而且整个企业信息面临失控，系统所报告的数据与实际脱节。

    ERP有100个纬度，每个纬度有100个参数选择，而排列的结果远未调整到位。一个简单的例子是对交货期的统计，具体操作的员工手头的表格只有订单需求，并无交货日期显示。但系统要求必须输入交货日期，“灵活”者采取了变通的办法，5台以下订单输入1周交货，15台以下输入1个月交货，30台以上输入月中和月末各交货1／2……

    这种“灵活”不仅造成交货期的形同虚设，并错误地诱导了物料、采购、生产等环节。虽然系统表面看来运行如常，但实际上它的功能已仅限于记录和传输数据。原本指望90％的日常工作依靠系统实现的愿望落空，事实上，系统只承当了10％的记录功能。管理人员对日常工作中反复出现的问题无法实现归纳、分解，而这正是工作流程中“好心人”所导致的。

    那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的员工被公司指责造成了对公司系统数据安全的威胁，当19个物料莫名其妙地变成18个的时候，也威胁了后来领料者的效率。

    现在，关键的问题是各岗位严格自己的工作职责。公司开始声称要“上下严格执行流程再造，在实践的过程中逐步建立起法治的大厦”，他们将开展以下工作：

    ● 转变固有的不利于企业发展的思维模式和组织习惯；

    ● 优化和固定工作流程；

    ● 加快授权体系的建设和优化；

    ● 加强和优化绩效考核。

    过去坏的的习惯、坏的流程将被彻底否定，按照新的授权、文件、规定来实施，哪怕先暂时固化，固化形成习惯以后，再形成统一的成熟的业务流程。

    把复杂的系统简单化

    这是一个复杂的系统，在早期的ERP中，十个模块被实施，包括销售、技术、生产、财务、仓储管理、项目管理模块等。当2004年6月15日流程再造项目工作小组启动时，需求计划小组、供应周期小组、生产周期小组三个项目组成立。

    三个项目组都会涉及ERP的十个模块，对接如何进行？更何况改变员工的工作流程习惯远比调试计算机困难得多。