当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。
总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。
1） 总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。
2） 总裁的做法有哪些不合理之处？
3） 如何解决面临的问题？
  参考答案：
1） 总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：产品系列扩大；国外业务更加广泛；总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。所以公司将职能制转换为事业部制，以适应公司发展的需要。
2） 总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生一系列弊端――采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端――降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。
3） 解决问题的办法：A：正确处理好集权与分权的关系：总公司为决策中心，各分公司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。B：扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量避免事业部制的不足。充分发挥统一管理、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。C：组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。
3、ABB公司的工作表现奖金制

      ABB股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由ABB创建于60年前。目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。公司有23位管理人员，42位推销人员和300名全日制工人。对管理人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。
      近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。
再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有2年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低1美元。
      苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：
      1．把工人数从现有的300人裁减到250人。
      2．把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者；则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。
      在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：在把现在职工削至250人后，公司同意不再裁减工人。②如果公司的年利润超过20万美元话，公司将拿出其中10%的利润分配给职工。
     工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。但工会可能会接受公司的建议。 工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。

思考题：
1） 试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度。
2） ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？
3） 你预测该公司在未来工作中会在职工激励方面遇上什么麻烦？
参考解答：
1） 美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为：人的行为是对其所获刺激的一种反应，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为没有受到奖励或受到处罚时，他们重复这种行为的可能性很小。而且他认为，奖励或惩罚必须紧随行为之后才最具效果。
ABB公司对销售人员实行的定额销售报酬制以及对工人实行的计时工资制，就是利用了这种简单的强化理论。销售人员事先很清楚，只要自己完成定额就能拿到自己的工资，如果没有完成定额，其惩罚也是显而易见的。而对于工人来说，工作一定的时间，就能得到相应的报酬，没有工作就没有报酬，是否重复这种行为完全由你自己来定，这种工资制度恰好能做到公司希望员工重复出现的行为。
2） ABB公司在对工人工资制度的改革中，出了继续保留强化理论的成功做法外（如工作表现好就进行奖励；对未达成到生产指标者，则要从基本工资中扣除15％），又引入了期望理论。
期望理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体是具有吸引力的，个人才会采取这一特定行为，期望理论模型为：
激励力＝效价×期望率
    ABB公司新工资制度的超产奖励制，就是基于这样一种假设：首先，超过基本生产标准10％对相当一部分工人来说，经过努力是可以达到的，而且达到后所得到的一定数目的奖金对他们还是有很大吸引力的。如果假设这个估计是正确的话，就能对工人的优秀者起到很好的激励作用。
    另外，苏珊在劳动合同中另外增加的两项新的内容：第一条，在把现有职工削至250人后，公司同意不再削减工人，是为了满足工人的安全需要，根据马斯洛的需求层次理论，在整个社会就业困难的情况下，对工人也是有激励作用的；第二条，如果公司的年利润超过20万美元，将拿出10％的利润分配给员工，也是根据期望理论制定的政策，即全体工人经过努力能达到20万美元的增收标准，而且2万美元的奖励对全体职工有吸引力。
3） 假如上述措施达到预期效果的话，ABB公司可能遇到的麻烦是由于产量的大幅度增加而造成的积压，因为从案例来看，帽子市场日益萎缩，进而影响到公司预期利润的实现，使公司陷入新困境。
4、新工作方法的采用
爱力公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长黄兵是一位苦干实干，讲信用,重义气的人，对下属照顾非常周到,对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚从大学企业管理专业毕业的年轻人王强，担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法，费时且不完善，于是决定采用学校里学到PERT法(计划评审法)开展工作。
王强受董事长影响，工作也非常勤奋.白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而晚上经常要加班到11点左右。黄董事长对其甚为欣赏，但也担心王强会累坏身体.连续几个晚上黄董事长有事到公司,见王强伏案工作，十分感动。但看到王强在纸上画了很多的小圆圈，又用箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字，不知道王强到底在干什么 。
一天晚上董事长实在忍不住了,他语气不太好地问到:"你到底在干什么 "王强闻此问话,心中十分不快,暗自嘀咕：“莫明其妙!我这不是正忙着制订计划吗 “但他什么也没说，只是继续着手中的事。
第二天一早王强就去了工地,黄董事长想知道最近计划工作情况,便翻阅”计划表“查看，发现已经好久没有增加新内容。当他看见王强桌子上一堆画满了圆圈，箭头的稿纸上面写着”PERT NO.1”时,怒气冲天,立刻将王强从工地招回。
为此事,黄王二人闹得很不愉快, 王强的新方法也只有暂时搁置一旁,仍然采用原来的老方法。 王强为此十分苦闷
问题:
1） 黄，王发生冲突的根源是什么
2）你认为王强该如何做才能让董事长接受PERT
参考答案：
1） 双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。王强本人对PERT（计划评审法）的技巧掌握也不够，造成计划进度太慢，未能及时将新计划编好，呈报给董事长。而黄董事长本身对这种新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之王强所需计划的紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成误会。
2） 王强可以暂时继续沿用旧方法，待自己将PERT深入研究，融会贯通以后，再向董事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通的有关技巧。