罗宾斯的<管理学>笔记
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）
第一章  绪 论
一、管理的涵义
人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）
共同目标
定义：  为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）
或 合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
•管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
•管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
  效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事
  效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事
  好的管理在于把对的事情做得更好。
  低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）
                          2）无效果（某些企业的库存积压产品）
                          3）牺牲效率的效果
[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率
二、管理的基本特征
1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动）
管理产生的二个条件：　二人以上的集体活动共同的目标
管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
  什么是组织？
3、　操作者：
管理者：有下属向其汇报工作。
上层
包括 中层　共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以
基层        实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能
法约尔：  计划、组织、指挥、协调、控制
孔 茨：  计划、组织、人员配备、领导、控制
6、管理工作的普遍性
  管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
  •组织的类型（如企业、政府部门、学校）
  •组织的规模（如小公司与大公司）
  •组织中的层次
•跨区域的可转移性
   计划   组织   领导   控制
基层管理者   15%   24%   51%   10%
中层管理者   18%   33%   36%   13%
高层管理者   28%   36%   22%   14%
7、管理与经营
        管理              经营  
  条件：  社会化劳动的产物        商品经济的产物
  背景：  原始社会            奴隶社会末期
  目的：  提高效率            提高效益
  角度：  内向性（资源的组织利用）    外向性（环境）
  适用：  一切组织            企业
三、管理的性质
1．管理的二重性：
自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。
社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志） （上层建筑、社会文化）
学习意义：（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一
      （2）大胆地引进吸收
      （3）批判地吸收
      （4）因地制宜，因时制宜
2．管理的科学性和艺术性
  科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。
  艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。
  到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。
四、管理学
   研究管理活动的规律和一般方法。
1．特点： 一般性、综合性、历史性、实践性
2．学习方法：（1）唯物辨证法，克服形而上学。
        （集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等）
      （2）系统方法
      （3）理论联系实际
*** 为什么要学习管理？
当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。
  对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。
  对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。
思考题：
1．如何理解管理和管理者这二个概念？
2．如何理解管理的科学性和艺术性？
例1-1 管理工作的特性
  A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。
  请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？
第二章 管理学的形成与发展
    管理实践活动   管理思想    管理理论
古代中国：“得民心者得天下”， 秦始皇：“车同轨，字同文”
希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则
一、管理学理论的萌芽 （18、19世纪，工厂制度早期）
1776年，亚当•斯密的《国富论》：劳动分工理论。 200  48000
  Specialization：专业化         提高劳动熟练程度
  Simplification：简单化   3S’ 优点  减少工作转换时间
  Standardization：标准化        利于发明专用工具、设备
1800年，Jr.Watt & Boulton： 苏霍铸造厂
实行： 分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度
1810年，罗伯特•欧文： ---- “人事管理之父”
  缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。
1832年，查尔斯•巴贝奇：分工可减少工资支付
              提倡利润分享制度
二、古典管理理论（19世纪末～20世纪30年代）
（一）科学管理
•背景：美国的“管理运动”
生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾
     劳资矛盾
     效率低，生产能力利用率不到 60%
•代表人物：泰罗（Frederick W．Taylor，1856～1915）
   （1911年发表《科学管理原理》，1915年去世）
•科学管理的中心问题：如何提高效率
  泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。
•科学管理的主要内容：
1)   标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）
2)   工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）
3)   挑选、培训“第一流工人”
4)   差别计件工资制
5)   改进管理方法： 计划与执行职能分开
           实行职能工长制
           例外原则
•科学管理的其他代表人物：亨利•甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。
•泰勒的科学管理主要有两大贡献：
一是管理要走向科学；
二是劳资双方的精神革命。
（二）法约尔的一般管理理论
  法约尔（Henri Fayol，1841～1925），1916年发表《工业管理与一般管理》，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。
•主要内容：
1．管理是经营的职能之一
2．管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制
3．十四条原则：
（1）   分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。
（2）   权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。
         责权对等原则
（3）   纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。
（4）   统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。 A   B C
（5）   统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。
（6）   个人利益服从整体利益。 前提：二者一致！
（7）   人员的报酬。
   要求：a.劳资双方满意  b.能激发热情  c.公平
（8）   集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。
（9）   等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合 ----“法约尔桥”）。
（10）   秩序：“有其位，在其位”。
（11）   公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。
（12）   人员的稳定： 经验的积累需要时间
（13）   首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。
（14）   团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。
（三）韦伯的组织理论
[德]韦伯：（Max Weber，1864－1920） 终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父”
贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model）
        （行政、科层）
核心：设立公职。
  （权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）
特点：  1）明确的分工
     2）清晰的等级
     3）详尽的规章：强调规则化
     4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感
     5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度

优点： 1）稳定
    2）高效
  （有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）
三、行为科学阶段（30年代后）
•背景：
•梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，1880－1949）
   （1933年发表《工业文明中的人类问题》）
•人际关系学说的内容：
（1）   工人是“社会人”，非单纯的“经济人”
（2）   企业中存在着非正式组织。
（3）   新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。
四、现代管理理论的丛林（二战后 --- 60年代）
孔茨称其为“丛林”
1、社会系统学派
•创始人：巴纳德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理, 1938年发表《经理人员的职能》
•观点： 组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：
      共同的目标
      协作的意愿 ------ 取决于诱因与贡献的平衡
      信息沟通
•经理人员的基本职能：
     确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网
2、决策理论学派
•代表：H•西蒙（Harbert A．Simen,卡内基•梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）
•主要观点和贡献：
    1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。
    2）决策的准则------“令人满意”
    3）程序化与非程序化决策
3、经验主义学派
•代表：德鲁克（Peter•F•Drucher, 杜拉克）
•主要观点和贡献：
    1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象
    2）目标管理
4、行为科学学派
•创始人：梅奥
  研究个体、群体、组织、领导行为。------ “激励5、管理科学学派
•代表：伯法
•理论基础： 运筹学 + 计算机
（模型 + 程序）
**管理过程学派
  孔茨：Harald Kontz（ 60年代初 ）
主要观点：管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。
五、管理理论发展的新探索（60、70年代）
—— 管理从分化走向统一。
1、系统管理理论（ 60年代中期后 ）
理论基础：一般系统论
主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。
2、权变理论（ 70年代后 ）
  管理思想和方法 = f（ 环境变量 ）
比较： 古典理论：“假如X，那么Y”
    权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”
          （其中，Z为环境变量）
六、现代管理理论的主要特点
1、   强调系统化。
2、   重视人的因素。
3、   重视非正式组织。
4、   强调效率与效果的统一。
5、   强调创新。
创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）
事实上，管理从来就没有停止过创新。
“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。” --- Robbins
6、   重视战略。预见能力和竞争定位。

***未来管理发展趋势
  •科技发展：技术更新速度加快、I T的发展
  •国际化：市场国际化、跨文化
  •竞争：基于资源和顾客              环境日趋
  •劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象    复杂、多变！
  • 人 ：价值观和工作态度、需求的个性化
例2-1 如何进行管理？
  在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
  A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
  B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
  请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？
案例2-2 管理问题分析
王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。
请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？
思考题：
1．管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？
2．你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？
3．你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？
4．怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？
第三章  计划工作

一、计划工作概述
1、含义
   广义：计划的制定、执行、检查过程。
   狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）
正式计划和非正式计划
计划工作的必要性：
  •确定方向；
  •计划过程本身的价值： 明确干什么、怎么干？
             计划意味着承诺、约束
  •便于控制
2、计划工作的性质
（1）目的性
（2）首位性
（3）普遍性
（4）效率性
（5）创造性
3、计划的种类
•按时间：
   长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？）
•按详细程度：具体计划与指导性计划
      （取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）
•按职能：
销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等

•按形式：
（1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会
      Drucker：创造顾客。
（2）目标
一定时期内要达到的具体成果。
（企业 —— 利润、增长、稳定、生存）
（3）战略
为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。           核心：
•战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织）
•制定战略的根本目的：取得竞争优势。 “田忌赛马”
（4）政策
   指导和沟通决策思想的明文规定。
•政策是用来指导决策的；
•制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）；
  —— 越是高层，自由处置权越大。
•制定政策有助于授权；
•政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。

（5）程序
   处理例行问题的步骤、方法、标准。
   —— 政策的实施往往要有相应的程序。
（6）规则
  允许或不允许，必须或不必须等。
•规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。
•规则、程序与政策的区别：
    不具有自由处置权。（旨在抑制思考）
（7）规划
  是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等， 可大可小。 特点：系统性
（8）预算
   数字化计划，使计划更精确。
4、计划工作的任务 ------ 5W1H
What----- 具体任务、要求   Where----- 空间布局
Why ----- 宗旨、目标、战略  Who ------ 明确职责
When---- 时间进度      How ----- 政策、程序、规则
二、目标与战略
（一）目标的性质 --- 计划的基础
1、目标的层次性： 总目标-----分目标-----子目标
   环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）
   组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）
   个人层目标：：职务升迁、收入、工作环境、成就感等
2、目标的多样性（多重性）： 利润与市场份额
3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。
4、目标的可考核性： 定性：
                         定量：
（二）目标的作用
1、指明工作方向：
2、激励作用：关键：（1）符合需要； （2）目标的挑战性
3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。
4、考核作用：放弃主观判断。
（三）目标管理（MBO）
   P•德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。
•出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。
•特点：
  ⑴ 强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。
  ⑵ 强调自我控制：业绩反馈
  ⑶ 注重成果第一：避免主观
  ⑷ 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！
•目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。
•问题： ⑴ 目标难以确定。容易演变成数字游戏。
     ⑵ 目标短期化。
     ⑶ “伪参与”问题
     ⑷ 什么条件下适用？（人的素质）
（四）战略的制定（程序）
   —— 战略的重要性：
案例 如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头 ——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔•伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。