（二）职能制组织结构
１．职能制组织结构——是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。
２．适用于只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。
３．优点：
（１）将专业技能紧密的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和工作效率；
（２）便于组织成员发挥职能专长提高业务水平；
（３）减轻了各级行政主管的工作负担。
４．缺点：
（１）各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管人才；（２）各职能部门只注意依据本部门的准则活动，可能导致部门之间的活动缺乏协调，　　　影响组织整体目标的实现；
（３）各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和统一指挥。
（三）直线职能制组织结构
１．直线职能制组织机构——是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。
２．适于规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业，在世界范围内被各国普通采用，也被我国的大多数组织采用。
３．优点：
（１）既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的优点；
（２）既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制多头指挥的弊端。
４．缺点：
（１）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；
（２）参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；
（３）各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；
（４）信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。
（四）事业部制组织结构
１．事业部制组织结构——又称“Ｍ型”结构，是一种分权式的组织结构形式，其主要特点是“集中政策，分散经营”。是指在公司总部领导下，按产品、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监督者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。
２．分三种类型：产品型事业部、地域型事业部、顾客型事业部
３．适用于有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。
４．优点：
（１）各事业部单独核算，自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活性和适应性。
（２）最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；
（３）分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展分部经理的多方面才能和全局视野，有利培养能够独当一面的高级管理人才。
５．缺点：
（１）职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；
（２）由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利事业部之间的相互支持。
（五）矩阵制组织结构
１．矩阵制组织结构——类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。
２．适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。
３．优点：
（１）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；
（２）具有较强的灵活性和适应性，能够根据特定需要和外部环境的变化迅速反应；
（３）把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有得于相互启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术的开发和新产品的研制。
４．缺陷：（１）稳定性弱；（２）权责不清。
四、组织结构的变化趋势
（一）团队组织结构
   团队结构是由执行各项组织的工作小组或团队，不存在高层到低层的职权链，通过充分授权，员工可以自由安排工作，对工作结果负责。
（二）无边界组织
   不按某种预先设定的结构限定组织横向、纵向和外部边界，以保持组织的灵活性和有效运营。
Ԛ运用跨层级的团队和参与式决策等结构性手段，淡化纵向边界，组织呈扁平化；
Ԛ运用跨职能团队或围绕工作流程的方式，淡化横向边界；
Ԛ通过战略联盟和价值链联系等，削弱外部边界。
例：电子商务企业
（三）学习型组织
学习型组织是指所有组织成员都积极参与到与工作有关的问题的识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织。
【知识点3】组织设计
一、组织设计的内涵
（一）组织设计的内涵
 组织设计就是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。
Ԛ包括横向部门和纵向层次设置；组织分化、组织整合；组织设计直接关系到组织的效率。
（二）指导理论
Ԛ静态的组织结构设计理论
Ԛ动态的组织结构设计理论
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务： 建立有益于管理的组织，有效地实现组织各项目标。
  组织设计的目标为：稳定运行中的效率；动态适应中的创新
（二）组织设计的原则
Ԛ劳动分工原则；部门化原则；指挥链原则；管理幅度原则；集权与分权原则；正规化原则
  传统组织设计强调分工，实现部门目标，现代强调群体和协作，以赢得竞争有时和主导地位。
三、组织设计的内容
（一）组织结构设计
Ԛ职务设计；部门设计；管理层次与管理幅度设计
（二）组织责权关系设计
Ԛ组织决策系统设计；组织执行系统设计；横向联系和控制系统的设计
（三）组织制度设计
Ԛ组织行为规范设计；组织变革与发展的规划设计
四、组织设计程序
（一）确定组织目标（二）确定业务内容（三）确定组织结构（四）配备职务人员
（五）规定职责权限（六）联为一体
第八章 人力资源管理
【知识点1】人力资源管理基础
一、人力资源的概念与特征
（一）人力资源的概念
   （彼得•德鲁克最早将人力资源这一概念引入管理学的研究中。《管理的实践》）
彼得 • 德鲁克认为，人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源，特殊能力即“协调能力、融合能力、判断能力和想象力。”
    人力资源概念的理解
 （1）经济学意义的分析
    Ԛ本质上，人力资源是其数量和内在质量的统一。
    Ԛ劳动者素质由身体素质、智能素质、心理素质构成
  （2）微观组织意义的分析
（二）人力资源的特征
Ԛ能动性：主导地位、自我强化、能动性
Ԛ再生性：人口再生、劳动力再生，有形、无形磨损
Ԛ时效性：个体周期性、总体社会性
Ԛ生产与消费的两重性：投资、开发（消费刚性）—使用、创造（生产弹性）
Ԛ社会性    (与经济性相比较，经济人假设)
二、人力资源在现代经济发展中的作用
（一）人力资源是构成社会经济活动的基本前提
（二）人力资源的质量是推动经济发展的关键
（三）人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜力
三、人力资源管理的概念
（一）宏观人力资源管理
   宏观人力资源管理强调国家、地区、行业的用人管理、就业管理和组织管理。目标是推动经济发展和社会进步。
（二）微观人力资源管理
  企业对本组织人力资源管理的全过程：人力资源规划----员工招聘---员工培训与职业发展----绩效评估
【知识点2】人力资源规划
一、人力资源规划概念
根据组织的战略目标和发展规划，分析预测组织未来的人力资源供给与需求，对组织人力资源活动进行规划。简单地说就是在适当时间为适当的职位配备适当数量和类型的人才。
    Ԛ人力资源规划的先导性；人力资源规划全局性
（二）人力资源的作用
  Ԛ确保组织运营对人力资源的需求；促进人力资源管理活动的有序化；促进个人目标与组织目标的融洽
二、人力资源规划的内容
（一）人力资源的整体规划
    Ԛ组织人力资源配置的整体框架；阐述人力资源有关的重要方针、政策和原则
    Ԛ确立组织人力资源投资预算总额；确立人力资源的净需求
（二）人力资源业务计划
       招聘计划、培训计划、职业发展计划、绩效评估计划、提升降职计划、薪金福利计划等
三、人力资源规划的基本程序
（一）评价组织现有的人力资源
（二）预测未来需要的人力资源
（三）拟定未来的人力资源行动方案
【知识点3】员工招聘
一、招聘的作用与程序
（一）招聘的作用
    Ԛ 构筑组织竞争优势的关键；决定组织经营业绩的前提；发挥组织人力资源管理职能的基础
（二）招聘程序：发布招聘信息；对应聘者进行初选；对初选合格者进行知识能力的考核；面谈；选定录用；评价和反馈招聘结果
二、人员选拔
（一）内部选拔
    Ԛ内部选拔的主要优势 ；内部选拔的主要弊端
（二）外部选拔
    Ԛ外部选拔的明显优势 ；外部选拔的局限性
三、人员录用
    Ԛ背景调查 ；健康检查；签定试用协议 ；注册报到
【知识点四】员工的培训与发展
一、员工培训的目的与内容
（一）培训的目的
    Ԛ适应职位要求；提高综合能力；转变态度观念
（二）培训内容
    Ԛ技术技能培训；人际关系技能培训；解决问题的技能培训
二、员工的培训方法
（一）在职培训：职务轮换；预备实习
（二）脱产培训：课堂讲座；电视录像；模拟联系
三、员工的职业发展
（一）组织的职业发展规划
    Ԛ含义；作用
（二）员工个人的职业发展规划：含义；责任
【知识点5】绩效评估
一、绩效评估的目的与标准
（一）评估的目的：工作报酬的依据；人力资源规划的依据；促进组织个人共同发展
（一）评估标准
参加评估标准制定的主体：管理者、员工、专家
评价的标准分为：主观标准、客观标准
二、绩效评估的方法：（一）书面描述法（二）关键事件法（三）评分表法（四）行为定位法（五）多人比较法（六）目标管理法（七）360°反馈法
三、绩效评估的实施
（一）确定评估目标（二）选择评估执行者（三）进行绩效评估（四反馈评估结果（五）将评估结果备案
第九章 组织文化与管理
【知识点1】组织文化建设与管理
一、组织文化的概念与特征
（一）组织文化的概念
   组织文化是在组织在的长期实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循，是具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。
（二）组织文化的特征
    Ԛ实践性；独特性；相对稳定性；可塑性；综合性
二、组织文化的结构与内容
（一）组织文化的结构
Ԛ潜层次的精神层—价值观、组织精神、组织伦理
Ԛ表层的制度系统—规章制度、道德规范、行为准则
Ԛ显层的组织文化载体—设施、环境厂貌、风俗、习惯
（二）组织文化的核心内容
    Ԛ组织价值观；组织精神；组织伦理
三、组织文化的功能
（一）导向功能（二）发展功能（三）整合功能（四）激励功能（五）约束功能（六）辐射功能
四、组织文化的塑造（当前许多组织导入ＣＩＳ系统）
（一）选择组织的价值标准（二）强化员工的认同感（三）提炼定格（四）巩固落实（五）丰富发展　　　　
在组织文化的塑造中，组织的创始人有有着不可估量的影响。此外，组织的高层管理者对组织文化的发展也具有重要影响作用。
【知识点2】组织变革的基本规律
一、组织变革的动因
是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。组织是一个动态系统，组织的生存与发展就是不断寻求和保持组织目标与组织内部条件、组织外部环境之间动态平衡的过程。
二、组织变革的推动力量
（一）变革过程的两种不同观点
    Ԛ风平浪静观；急流险滩观
（二）变革的推动力量
    组织中的管理者是推动组织变革的主要力量。外部咨询专家主要充当顾问角色。
（三）组织变革的影响因素
（１）外部环境的变化：科技、顾客、竞争、法律、政治、经济（ＴＣＣＬＰＥ）
（２）内部条件的变化：目标因素、规模因素、技术因素、管理因素
【知识点3】组织变革管理
一、变革的阻力
    Ԛ现状考察；职务分析
二、变革阻力的产生的原因
（一）个体层面：（１）心理的影响；（２）利益的影响；（３）对未来发展认识不足；
（二）群体层面：（１）组织结构变动的影响；（２）人际关系调整的影响；
（三）组织层面：（１）组织运行的惯性；（２）固有的组织文化。
三、排除组织变革阻力的方法
（一）增进内部沟通（二）加强教育培训（三）发动全员参与（四）把握策略与时机
【知识点四】组织变革的内容与程序
一，组织变革的内容
一）结构变革
    Ԛ领导体制和领导方式；组织结构、组织形式变革；权利结构调整
（二）技术变革
    Ԛ流程再造 ；工艺方法调整；新设备使用；新的自动控制系统
（三）人员变革
    Ԛ职位和人员变更
（四）文化变革
    Ԛ组织制度完善 ；组织行为改善
二、组织变革的程序
（一）组织变革的基本方针
    Ԛ精心设计；全面发动；周密组织
（二）组织变革的基本程序
 一）进行组织诊断：确定问题；找出原因
（二）设计组织变革：制定变革方案；确定变革阻力
（三）实施组织变革：推广变革；管理变革
（四）评估组织变革：变革前后比较；行业标杆比较
三、组织变革方式
（一）按变革的起始点划分
    Ԛ自上而下；自下而上；上下结合
（二）按变革的形成过程划分
    Ԛ民主式；强制式；参与式 
三、组织变革方式
（一）按变革的进程划分
    Ԛ突变式；分段发展式
（二）按变革的力量来源划分
    Ԛ主动思变式；被动应变式
第十章 领导概述
【知识点1】领导概述及其职能
一、领导的概念
（一）领导
    领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
领导的四种涵义：
    Ԛ领导是一种社会行为；领导本身是一个动态的过程
    Ԛ领导是一种有目的的行为；领导是一种有序的行为过程综合性
（二）领导者
      领导者是指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。
      领导＝领导者×被领导者×环境
      领导者是领导过程三要素的核心因素，是领导过程中各种人际关系以及人与情境相互作用的核心，领导者的素质与领导水平是事业成败的关键。
（三）领导的特点
Ԛ领导体现了人与人之间的关系
Ԛ领导是一种“投入”和“产出”
Ԛ领导是领导者、被领导者及环境的函数
Ԛ领导作用的“互惠效应”
（四）领导与管理的区别联系
Ԛ从主体上看，领导者是管理者中担任领导职务，拥有决策指挥权的那一部分管理人员。
Ԛ从客体上看，管理的对象包括人、财、物，领导的对象主要是人。管理注重制度建设，强调理性与控制，领导注重人际关系，用不易察觉的方法影响鼓舞别人。
Ԛ从管理手段方法上看，管理涉及计划、决策、组织、协调、控制等，而领导主要是大政方针、人事安排和对各种关系的协调。
Ԛ领导和管理不能割裂，同时存在于组织过程中都具有团结下属，激励下属的功能。
二、领导职能
（一）目标确立职能（二）总体规划职能（三）激励职能（四）监督指导职能（五）协调控制职能
【知识点2】领导者的权威
一、领导者的权威的影响因素
   领导的实质：是在人际交往中影响和改变他人心理和行为的能力，领导的基础是权威。
   领导的权威来源：
   Ԛ权利性影响因素；非权利性影响因素
二、领导的权威来源
Ԛ权利性影响因素：法定权、强制权、奖惩权
Ԛ非权利性影响因素领导者权威
    专长权、个人影响权：权利性和非权利性影响力是统一的整体，不存在彼消我长的关系。
【知识点3】人性假设与领导理论
一、人性假设
（一）经济人假设（X理论）
 Ԛ人天生懒惰，尽可能逃避工作；没有雄心大志，不愿承担责任；安于现状、抵触改革
    Ԛ迫使其工作只有强制和惩罚；工作动机的诱因是经济收入
基于经济人假设的管理
Ԛ进行管理时必须以计划、组织、激发、控制等
Ԛ建立严格的管理制度
Ԛ以金钱和权力维持员工的效力和服从。
（二）社会人假设
Ԛ影响员工积极性的因素，除物质条件外，还有社会心理因素
Ԛ人对所处群体社会影响力，比经济诱因和控制更重要
Ԛ工作效率随员工的满足感而改变
基于社会人假设的管理
Ԛ管理时应把重点放在关心人、满足人的需要上
Ԛ重视员工之间的关系感、整体感、归属感
Ԛ倾听员工意见，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情
Ԛ集体奖励，凝聚士气。
（三）自我实现人假设（Y理论）
Ԛ人都是勤奋的
Ԛ控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一办法
Ԛ正常情况下，人们不仅会接受责任，还会主动地寻求责任
Ԛ人的潜力发挥一小部分
Ԛ人的自我实现的要求和组织要求的行为之间没有矛盾。
基于自我实现人假设的管理
    Ԛ管理时应创造适宜的工作环境、工作条件，发挥人的潜能
    Ԛ采用不同的激励方法，承担责任、承接挑战
    Ԛ改变管理制度、实现自我控制，达到个人目标与组织目标的统一
（四）复杂人假设（超Y力量）
  人的需要是多种多样的，随社会、生活条件而  变化
Ԛ人的需求和动机结合成一个复杂的动机模式
Ԛ人会不断地产生新的需要和动机，不同的需要对于不同的管理方式也会有不同的反应
基于复杂人假设的管理
Ԛ管理者不但要洞察员工的个别差异，更要适时地发挥其应变能力。
Ԛ对不同需要的人，应灵活地采用不同的管理措施和方法
二、领导作风与领导行为理论
（一）领导风格理论
不同的领导风格采用不同的领导方式，影响组织气氛、影响员工情绪和生产效率。
Ԛ专制型：权利定位于领导，决策领导制定。
Ԛ民主型：权利定位于群体，领导者倡导讨论制定决策，依靠个人权利和威信。
Ԛ放任型：权利定位于群体成员，无监督检查和规章制度
（二）领导四分图理论
（三）.管理方格理论
（四）.领导系统理论
三、领导权变理论
一 菲得勒有效领导的权变模型
（一）领导者的类型
（二）环境因素
    Ԛ领导者与组织成员的关系；工作任务结构；职位权力
（三）有效的领导方式（图10-5要重点掌握）
二 豪斯的通路—目标模型理论
Ԛ领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
Ԛ领导者的职责就是强化激励机制，结合下属的内在动机和组织目标。
Ԛ领导者应该针对下属的品质和他们所做的工作来决定使用何种领导行为。
三 卡曼的领导生命周期理论
Ԛ领导的效果取决于下属的活动，下属的活动效果与其成熟度密切相关。
Ԛ领导类型应适应组织成员的成熟度。在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要作相应的调整。
第十一章 激励原理
【知识点1】激励的概念及其作用
一、激励的概念
(一）、激励的概念
    激励指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。
    管理学中的激励主要是指人们在组织管理中的激励，即协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持与强化有利于实现组织目标的个人动机，调动和发挥组织成员的工作积极性。
理解激励的几个要点：
寻求激励对象尚未满足的需要，激发个体动机激励对象的需求多方面，激励的途径有未满足需求、可以实现的友人的目标、通过管理强化员工行为激励是一种内在动力，可以通过表现对及效果对激励程度进行推测
激励目的性强，并不单纯提高成员的行为效率，激发主动、创造性
激励使员工的动机有利于组织目标
（二）激励的特性：相容性、奖惩性、过程性、可变性
二、激励的作用
（一）有利于组织目标的实现（二）有利于激发和调动员工的积极性
（三）有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来
（四）有助于增强组织的凝聚力及各组成部分的协调性
【知识点2】个体及群里行为分析
一、个体行为分析
（一）个体行为的心理过程：认知过程，情感过程，意志过程
（二）个性
个性是指在一个人身上经常、稳定表现出来，区别他人的心理特征的总和。
气质；性格；能力
二、群体行为分析
（一）群体
 1.群体的概念：群体指的是两个或两个以上相互依赖、相互作用的个体为实现共同目标而组成的社会单位。
 2.群体的特征
 共同的目标；各成员在行为中相互作用，彼此影响；各群体成员相互依赖
3.群体的功能
完成组织任务，实现组织目标；满足群体成员的多种需要
（二）群体行为
1、影响群体行为的个人因素
生理因素；技术能力；个人品质；期待性质
2、影响群体行为的环境因素
     群体规模；社会密度；人员构成
３、群体行为对个体行为的影响
群体规模
社会密度；人员构成
（三）群体对个体行为的影响
社会助长作用；社会致弱作用；行为趋同作用；行为遵从作用