（四）正式群体和非正式群体
正式群体：正式群体是由组织胺指示、命令或决定建立的位置性与组织目标紧密相关的特定任务而产生的官方的工作群体。
非正式群体：非正式群体是指不经组织部署或规定而自然形成的一种小群体。
（五）群体凝聚力（重点掌握）
１.内涵
   群体凝聚力是指群体对其成员的吸引力，也就是群体成员愿意留在群体之内的愿望以及他们愿意为群体承担义务的强烈程度。包括：关心其他群体成员，具有作为一个群体成员的尊严感，群体能帮助一个人达到自己无法达到的目标
2、 群体凝聚力的作用（掌握凝聚力与活动效率关系图）
3 、影响群体凝聚力的因素
群体内部的一致性；外部的作用力；群体的领导方式；群体规模；群体的共同目标；群体内的奖励方式；与外界的隔离
【知识点3】激励过程
一、需要
（一）需要的概念
   需要是个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。
（二）需要的特点
针对性；复杂性；发展性；重复性；竞争性；驱动性
（三）需要与个体行为
    需要是个体行为产生的第一步，它通过转化为动机来引起个体行为，因此需要与个体行为关系密切。
需要是行为原动力；需要决定行为；旧的需要满足新的需要产生
二、动机
（一）动机的概念：心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素叫做动机。
    需要转化为动机需要一定的条件：需要应达到一定的强度；必须有一定的外界诱因
（二）动机的分类
原始动机；一般动机；习得动机
（三）动机的主要功能
发动功能；选择和导向功能；强化功能
（四）动机和个体行为
三、行为与激励
1.行为的概念及特征
    行为——是指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。行为是需要和动机的最终结果，也是组织所关心的重点所在。
●行为的特征：（１）都是由动机引起的；（２）是有目的的；（３）是可以激励的。
●勒温的场论公式：Ｂ＝f(Ｐ，Ｅ)。Ｂ—人的行为；Ｐ—个体特征；Ｅ—环境特征。该理论表明，行为是指有机体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反应。激励产生的根本原因也可分为内因和外因，内因取决于个体，外因取决于个体所处的环境。（重点掌握）
2.激励过程
    就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又产生新的需要，引起新的动机和行为。这就是激励过程。
第十二章 激励理论
本章节的知识点讲述采取综合的办法。
（二）物质激励法：晋升工资、颁发奖金、实物奖励、分红、员工股份制和产权激励
早期    马期洛的需要层次论   
内容型激励理论
    赫茨伯格的双因素激励理论   
现代    麦克利兰的三种需要理论   
    斯金纳的强化理论    行为修理型激励理论
    亚当斯的公平理论   
过程型激励理论
    弗鲁姆的期望理论   
    波特和劳勒的期望激励理论   
一．马斯洛的需要层次论
●马斯洛需要层次论认为，人的需要是有层次的，按其产生的先后顺序及其重要程度，人的需要分为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
●评价：（１）马斯洛需要层次为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。（２）让我们更清楚地认识到，人们的需要是多种多样的激励方式也是多种多样的。（３）将自我实现作为人的需要的最高层次对管理有积极的含义。但对需要层次的划分简单机械。
二．赫茨伯格的双因素激励理论
●赫茨伯格双因素理论认为，使员工感到满意的因素都是属于工作本身或工作内容方面的，而使员工感到不满的因素，都是属于工作环境或外界因素方面的。前者称为激励因素，后者称为保健因素。
●评价：（１）告诉我们一个事实，采取了某项激励措施以后并不一定就能带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高；（２）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，还要注意用内在因素来调动人的积极性，才能直到更大的激励作用并维持更长时间。
三．麦克利兰的三种需要理论（后天需要理论）
●麦克利兰三种需要理论认为，人们在生理需要得到满足以后还有三种需要：（１）成就需要；（２）权力需要；（３）亲和需要等三种基本的激励需要。
●麦克利兰发现：（１）在小企业中的经理人员和大企业中的相对部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功；（２）在大型企业或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的高层管理者；（３）亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。（４）可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。
●评价：（１）测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。（２）了解员工的需要与动机有利于建立合理的激励机制。（３）有意识地训练和提高员工的成就动机以提高生产率。
四．斯金纳的强化理论
●斯金纳的强化理论认为，人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。
●在管理上，正强化加强行为；负强化削弱行为。忽视也是强化的具体形式之一。
●应用原则（实践意义）
（１）经过强化的行为趋向于重复发生；
（２）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施；
（３）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述；
（４）及时反馈；
（５）正强化比负强化更有效。
●评价：（１）只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的因素和主观能动性对环境的反作用。（２）有助于对人们行为的理解和引导；（３）已经被广泛应用在激励和人的行为改造上。
五．亚当斯的公平理论（社会比较理论）
●亚当斯的公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。
横向比较：Ｏp/Ip=Ｏc/Ic
纵向比较：Ｏp/Ip=Ｏh/Ip
●（１）与个人主观判断有关；（２）与个人所持的公平标准有关；（３）与绩效的评定有关；（４）与评定人有关。
●启示：（１）影响激励效果的不公有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；（２）激励时应力
求公平；（３）注意对被激励者公平心理的引导：①绝对的公平是不存在的；②不要盲目攀比；③不要按酬付劳。
六．弗鲁姆的期望理论
●弗鲁姆的期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。某一活动对某人的激励力量取决于是他所能得到结果的全部预期价值与他认为达成该结果的期望概率的乘积。其计算公式为：Ｍ＝Ｖ×Ｅ，其中，Ｍ代表激励力量，Ｖ代表目标效价，Ｅ代表期望值。
●处理好三方面的关系：（１）努力与绩效的关系；（２）绩效与奖励的关系；（３）奖励与满足个人需要的关系。
●启示：个人努力→取得绩效→组织奖励→满足个人需要的程度
（１）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施；（２）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；（３）适当扩大不同人实际所得效价的差值，以及组织期望行为与非期望行为之间的效价差值；（４）适当控制期望概率与实际概率，最好是使实际概率大于平均的个人期望概率；（５）期望心理的疏导。
七．波特和劳勒的期望激励理论
●波特和劳勒的期望激励理论认为，（１）努力来自于奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率；（２）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；（３）奖励要以绩效为前提；（４）奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公平。
●启示：（１）告诉我们，不要以为设置了激励目标，采取了激励手段，就一定能获得所需的行为和努力并使员工满意。能否形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于多种综合性因素。
八．激励的一般原则
（１）理解人，尊重人（２）时效原则（３）功过分开（４）以奖为主，以罚为辅
（５）物质奖励与精神奖励相结合的原则（６）实事求是，奖罚合理
九．常用的激励方法
（一）精神激励法：目标激励、情感激励、榜样激励、行为激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、危机激励、表扬激励、荣誉激励
第十三章 沟通与冲突管理
【知识点1】沟通原理
一、沟通的概念及其过程
沟通是指信息或想法的传递过程，其目的在于激励和影响他人的行为。
沟通的定义：沟通就是指信息发送者通过一定的渠道，把信息传递给其他人的活动。沟通有双向和单向。沟通具有感情色彩，不同于信息传递和信息反馈。
（一）沟通的作用
Ԛ沟通能把组织要素有机结合起来，增强组织凝聚力和竞争力
Ԛ领导者能及时、全面、准确把握信息
Ԛ与外界联系，促进组织生存发展
（二）沟通的过程
沟通有发送过程、传递过程和接受过程。
二、沟通的类别
Ԛ按功能划分：工具沟通和情感沟通
Ԛ按方法划分：口头沟通、文字沟通、非语言沟通，面对面或电话进行口头沟通，沟通至少2人，大部分是双向信息。交流，信息传递快、直接，有时受个人关系的影响而被误解。
比较重要的信息用文字沟通，如：生产计划、规章制度、财务信息等，沟通准确，易于保　存、分析后反馈信息全面，但沟通速度慢、简单。
非语言沟通又称“身体语言”沟通，通过眼神、手势、动作、棉布表情等方式来传递信息。
有时独立进行，有时与口头沟通相伴，表示赞同、厌恶渴望等内容，起补充、加强、说明的作用，具有很强的感情色彩、生动形象，但组织中一些重要信息传递不易采用“身体语言”。
    有时三种沟通形式同时进行，强化沟通效果。
  按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通
按是否反馈划分：单向沟通和双向沟通
三、组织内部的沟通
（一）人际沟通
Ԛ人际沟通是组织沟通的最普遍形式之一，常常有多人共同参与。
Ԛ为了协调彼此之间的行为，组织中的成员形成了人际沟通网络。
１、星形结构；２、Y形结构：３、环形结构；４、全通道结构；５、链式结构：
（二）团队沟通
Ԛ团队沟通是指组织中能够以工作团队为单位的信息交流过程。
Ԛ团队形成三要素：2人或以上；依据一定规律交流；共同目标下的绩效共享
Ԛ团队工作特点：分工明确；工作具体；彼此需要支持配合。
Ԛ集权化程度高的团队中的沟通通过决策者进行
Ԛ分权化程度高的团队中的沟通通过团队成员之间进行
三、组织之间的沟通
组织沟通：组织为了实现目标与其他组织进行信息交流的过程。
企业与外部沟通的目的
Ԛ调整战略，整合内部资源
Ԛ优化要素，合理确定生产经营规模
Ԛ确定企业发展方向
Ԛ控制市场风险
【知识点2】组织沟通的原理
一、有效沟通的障碍
（一）发送者方面出现的障碍（二）沟通过程中出现的障碍
（三）接受者方面出现的障碍（四）反馈过程中出现的障碍
二、有效沟通的实现
（一）正确对待沟通（二）运用反馈机制（三）力求表达清楚
（四）能够积极倾听（五）拓宽沟通渠道（六）加强平行沟通
*改善效果的技巧
美国管理学会提出沟通十戒：
 （1）沟通前要把传递的思想搞清楚，事前进行周密的计划，防止随意性产生不良影响。
（2）要认真考虑沟通的真正目的。传递出去的信息到底要达到什么目的，是得到信息、发起行动、还是改变别人的态度。以便选择适当的语言、语气和方式达到目的，沟通的目的越集中，成功的可能性越高。
（3）注意沟通的环境。考虑沟通中存在的人际关系、社会风气、以及以往的习惯做法。
（4）沟通前要适当地与别人商量沟通信息更具客观性、便于寻求支持。
（5）传递信息时要注意语言附带的意义，注意对方的反映。
（6）善于利用机会传递对对方有益的信息，能从对方的角度和利益出发分析问题。
（7）跟踪检查沟通效果。检测沟通的意图是否完成，跟踪方法几是询问、对方的表情、对方 的意见，还要与对方保持联系。“但注意不要强迫，不要直接追问”。
（8）沟通不仅着眼现在，还要着眼未来，以便沟通符合长远利益的要求。
（9）用实际行动维护沟通信息，（建立自己的信誉）
（10）做一个善于倾听的人。这对沟通双方来讲都很重要。
【知识点3】组织冲突与谈判
一、产生冲突的原因
    冲突是指由于某种抵触情绪或对立状况而引起的对差异的心理感知。
    差异是否存在并不重要，主要是心理感知的存在。
    冲突的两种形式：
Ԛ微妙、间接、高度控制的抵触情绪；Ԛ明显、直接、公开立场的抵触情绪
（一）关于冲突的不同观点
第一种观点：组织应该尽可能避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。
第二种观点：冲突不可避免，冲突不可能消除，不一定对组织产生危害，有时有利于组织工作的开展。
第三种观点：有些冲突对组织的有效运行是必要的，可以转化为组织发展的动力，是组织保持活力的有效手段。
    （二）冲突原因的具体分析
   沟通差异、结构差异、个体差异
二、冲突管理
Ԛ组织冲突管理的定义：管理者运用适当的方式和机能解决管理过程种出现的冲突。
Ԛ利用冲突的正面效应，重视冲突的负面效应
Ԛ目的：使内部活组织之间的冲突在可控范围内
处理管理冲突的方式：
（一）确定处理冲突的基本风格（二）谨慎选择需要处理的冲突（三）认真评估冲突双方的代表
（四）深入了解冲突产生的根源（五）选择妥善的冲突处理办法
三、有效谈判的实施
 （一）谈判策略：Ԛ分配谈判Ԛ综合谈判
（二）阻碍有效谈判的决策偏见
Ԛ无效率谈判Ԛ认为是分配谈判Ԛ对信息环境缺乏思考Ԛ受信息提供方的影响Ԛ信息不对乘Ԛ不能改变期望
（三）开发有效的谈判技能
Ԛ认真研究谈判对手的情况Ԛ谈判中要采取主动的态度Ԛ使谈判能够着眼于问题本身
Ԛ不应当过于在意最初的报价Ԛ能够接纳来自第三方的帮助
第十四章 控制概述
【知识点1】控制的概念
一 定义：管理者运用事先制定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取纠正措施的过程。
二 一般管理与管理控制的关系
（一）共同点：
（１）两者都有一个信息反馈过程；
（２）实施都需要一定的前提条件，即控制标准和相应的监督控制机构和人；
（３）都包含了三个基本环节的过程，即确定标准、衡量成效、纠正偏差；
（４）都是一个组织的系统，根据系统内外变化而进行相应的调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持其稳定状态。
（二）区别：
（１）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是在发现偏差时即刻就会付诸实施。管理控制中，主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比较，以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之做出必要的纠正；（２）一般控制的目的是高潮使系统运行产生的偏差不超出允许的范围，从而维持系统活动在某一个平衡点上。管理中的控制活动无始无终。一方面要把系统的各项活动维持在一个平衡点上，另一方面还要使系统的活动在原来的平衡点的基础上求得螺旋上升，即“管理突破”。
控制与其他职能的关系（09年真题论述题）
（一）控制职能与计划职能的关系
（二）控制职能与组织职能的关系
（三）控制职能与领导职能的关系
【知识点2】控制的分类与原则
一、控制的分类
按控制活动的性质分为；预防性控制；更正性控制
按控制点的位置分为
    预先控制；过程控制；事后控制
  预先控制防患于未然，不针对个人，易于实施
现场控制具有监督指导功能，有助于提高工作人员的能力，但手管理者时间、精力、业务能力约束，容易形成管理者和被管理者的心理对立
时候控制集中在结果上，测量、分析、比较、措施、总结，为下一轮创造条件。
（三）按控制来源划分为
正式组织控制：群体控制;自我控制
（四）按采用的手段划分
直接控制；间接控制
二、控制的原则（重点）
（一）计划控制原则（二）组织适宜性原则（三）及时控制原则（四）重点控制原则（五）关键点控制原则（六）直接控制原则（七）例外控制原则（八）灵活控制原则（九）经济性控制原则
【知识点3】控制过程
控制标准—偏差信息—矫正措施是控制工作的三项基本要素
【知识点4】有效控制的前提
一、控制必须有一个科学合理、切实可行的计划
二、控制应有专司控制职能的组织机构和人员
三、组织中控制系统的控制对象是整个组织的活动
四、控制必须要有畅通的信息反馈渠道
控制中的几个问题
（1）树立正确的态度。控制工作的顺利进行和及时有效取决于管理者和被管理者对控制的态度，目的—任务—合作
（2）控制与计划和组织相结合，提高针对性。计划标准—依靠组织的全体成员执行。
（3）控制突出重点，强调例外，针对关键因素、关键点进行重点控制，“绝不应该对微不足道的事去衡量，人们只有检查少数对工作成绩和成果有重大影响的事项，才能达到控制的目的”。例外的意思就是不能用同一标准衡量不同的问题，如成本提高5%是问题，产品不合格率上升1%是问题，哪个应格外控制。
（4）控制应该讲究灵活性、及时性、适度性，适应主客观情况的变化；缩短收集、分析、矫正时间，提高控制有效性，减少损失；讲究控制的经济性—复杂性。
（5）自我控制。自我控制比其他人的严格监督和控制下的工作更出色，有助于发挥职工的积极性、创造性，减轻管理人员的负担，节约控制费用，提高空的及时性和准确性。
一方面提高职工自我控制意识，参与计划、标准的指定，塑造企业文化和企业精神，树立自我控制的责任心和使命感，另一方面提高职工控制的能力，提供培训和锻炼的机会，使他们能实现有效的自我控制。
第十五章 控制方法
【知识点1】控制方法
一、预算的编制
    预算就是以财务数据为主要形式把组织任务具体化、将资源分配给特定活动的数字计划。
    预算控制就是主管部门或主管人员依据组织规定，对照预算规定的收支标准，逐项监督和检查下属部门的预算执行情况，保证各部门完成计划，达到对组织资源的综合开发和有效利用。
二、预算的种类
（一）收入预算
    主管人员通过竞争对手实力分析、组织资源与效率分析和市场需求以及价格等因素分析，做出未来一段时间的收入估计。
    收入预算是建立在收入预测基础上用以规划未来销售的预算类型
销售预算构成收入预算的实体内容。
其他类型的预算：
（二）费用预算（三）利润预算（四）现金预算（五）投资预算（六）可变预算
三、预算的作用及其特点：
预算是一种数字化的计划预算协调组织组织各项活动预算编制与执行始终与控制过程相联系
预算存在局限：
容易导致控制工作过细不利于部门之间的协调预算缺乏必要的灵活性掩盖了效率低下的缺点
【知识点2】生产控制
生产控制主要包括：
供应商控制库存控制质量控制时间控制
一、对供应商的控制
供应商控制的因素
供货及时质量过关价格适宜时间保证
控制方式：合同控制、合作伙伴、控股
二、库存控制
经济定货批量EOQ；ERP；虚拟企业上的成本外推
三、质量控制
质量检验阶段；统计质量管理阶段；全面质量管理TQM
四、时间控制
时间控制通常使用时间网络分析法，与项目管理紧密结合。
【知识点3】其他控制方法
一、比率分析
（一）财务比率
（二）经营比率
二、经营审计
（一）外部审计（二）内部审计（三）管理审计
本章主要出一些小题。
第十六章 管理前沿
【知识点1】知识经济发展对其管理的影响
一、知识经济的内涵
知识经济是继农业经济和工业经济后出现的又以个崭新的的社会经济形态，是建立在知识和信息的生产、处理、传播、应用基础上的经济。
知识经济与研究开发；知识经济与人力资源；知识经济与竞争能力

二、知识经济向传统管理提出了严峻的挑战
（一）要求改变传统资源配置模式（二）要求改变传统的激励机制
（三）要求改变传统的组织结构设计（四）要求改变传统的经营理念（五）要求改变传统的发挥战略
三、知识经济为管理变革与创新奠定了现实基础
（一）知识经济为管理变革与创新创造了技术条件
（二）知识经济为管理变革与创新创造了精神环境
（三）知识经济为管理变革与创新准备了雄厚的群众基础
【知识点2】管理变革与创新进入新的发展阶段
一、流程再造——管理变革与创新的最新构想
（一）流程再造构想的产生及其基本含义
（二）流程再造构想的指导思想——三个中心
     以顾客为中心；以员工为中心；以效率和效益为中心
二、知识管理—一种全新的管理模式
（一）知识管理的内涵
   尊重员工，充分发挥潜能，实现合作与自我控制，共享知识资源并完成任务，达到更高的目标和产出更好的效益。
（二）知识管理的特点
有效的知识管理需要人、资金、技术的大量投入
知识管理需要博弈
实施知识管理需要专门机构
知识管理需要针对市场来进行
要改变知识的工作模式
（三）知识管理的原则
参与原则；解释原则；澄清原则；知识资本化原则
【知识点3】21世纪管理发展大趋势
一、以创新性管理应对个性化需要
二、把知识作为企业的核心资源
三、通过学习充实企业的发挥后劲
四、快速的应变力是企业基本素质的重要标志