DPM使用特有的运算法则来平衡最优化库存和特定服务等级之间的关系，它是通过在最优化服务水平和最小化另外一个假设因素之间取一个标准值来实现的，Tenaglia说，“这个假设因素可以是库存的成本，或是仓库的空间或是收益等。”

　　这样复杂的算法仅凭经验和手工是无法做到的，Tenaglia说：“DPM能帮助我们细分货种，哪些是战略上的需要考虑给予高水平服务的，哪些是客户可以接受断货情况，可以考虑适当降低服务水准的。”他说，“我们会因此节省出大量的库存空间，那些销得慢的货种会适当撤出仓库，而那些销得很快的货种则保证不会出现断货局面。”

　　关注结果

　　如果具备量化服务成本的能力，那么很多决定就会变得容易得多。相反，如果不能正确对待成本和服务之间的内在联系，在决定对待不同产品和不同客户应该采取何种水平的服务时，必定会掺杂进很多主观因素，影响结果的正确性。很多公司在作决定时的情形多类似后者，嘉实多曾经也是这样。因此，在计划制定出来并被执行之前，Tenaglia要求其结果一定要被不断测试和论证，同时不断调整和改进计划，测试和调整的过程是通过ToolsGroup的系统来实现的。

　　过去，当计划和执行部门的意见相左导致局面混乱时，相关人就会很容易忘掉大的原则和目标，为摆脱当时的困境急得团团转，不惜代价地去补救。而事后，人们大多会想到要重新制定生产计划，而很少会重新审视这个系统，去修正事故产品从订货到交货时间之间每一步运作的精确性。其结果就是这个系统的仿真精确度降低，系统的作用也大打折扣，系统因为并非自身的原因变得越来越不可靠，而人们开始重新依赖人和个人的判断。Tenaglia说：“这是一个怪圈，很容易陷进去却很难出来。”解决这个问题的办法是事前作为，不要等到陷入之后再去就系统的可行性展开辩论。首先，将计划和执行两个部门区分开，两个部门对如何才能使系统最精确地预测结果负相应的责任。

　　除了人为因素，另外一个影响市场需求预测结果精准程度的是形形色色的促销活动，促销会对某个时间段某个地区的市场需求带来冲击。基本上，市场对润滑油的需求是比较平稳的，但嘉实多在欧洲所有国家和地区的销售部门经常通过促销活动以提高销售额，这样的促销活动每年都有数十次之多，使得对货量需求的预测变得极其复杂和困难。“预测促销行为带来的影响并不是嘉实多在和ToolsGroup谈合同时提出的条件，但ToolsGroup在为嘉实多设计系统时，还是把这个情况考虑进去了。”Tenaglia说，“DPM系统中就有为某种产品在每年某时段、某种类型促销中的销售情况的建模功能。”DPM类似的功能可以实现通过对造成市场需求波动较大的因素进行分析，从而改善预测能力，提高计划的成功率。

　　“我们的系统不仅仅是给出一个预测数据，”ToolsGroup的营销副总裁Jeff Bodenstab说，“它实际上能根据一系列结果，测算出某种机会可能出现的几率。”比如说对订单频率的预测。

　　对订单频率的准确预测有助于减轻和消除销售旺季的忙乱情况，Bodenstab举了1个汽车轮胎的简单例子：“假设某个销售点每4个月就会接到一个定购4个轮胎的订单。一般而言，这个需求预测的结果会被视为每个月一个轮胎。但我们的系统预测的结果更侧重于订单的频率，根据它分析的结果，该销售点在某个时间段存储的轮胎就会是多于4个而不会是1个，不会发生缺货的情况。”这种情况对于那些碰巧了解这个订单情况的销售人员来说很好理解，但在现实世界里，需要管理的是成千上万的具有不同特点的SKU，某些货种是小订单，某些是大批订货——靠人力去跟踪所有订单的情况是不可能的。但如果了解某个货种的订单频率，就能调整库存目标以更好地适应订单，也就是说，并不一定需要增加库存就能实现更高级的服务水平。

　　计划是嘉实多重整供应链的关键，而预测的能力则是计划成功的前提，Tenaglia说对嘉实多预测能力影响最大的是引进了DPM：“它能以SKU为单位作出今后18个月销售预测，使嘉实多的计划真正告别了手工作业。解放出来的人力可以去完成更多有价值的事情。”

　　DPM前期项目启动后，嘉实多的库存利用率得到了极大的提高。Tenaglia说：“头一年库存减少了20%，第二年又节省了20%。大部分节省的库存是在原材料部分：原油、添加剂、标签和包装物。生产计划一旦能平稳运行起来，往日原材料堆积如山的场面就再也见不到了。”

　　在重整供应链这个过程中，借助外力固然重要，但要达到理想的状态还是要倚重自己的专家队伍，这是嘉实多总结出来的经验。打造一个核心专业团队是一项长期的工作，而且成本很高，但效果是值得拥有的。Tenaglia说：“熟悉企业业务特点的技术力量，可以更深入、更灵活地运用整个系统，使之更好的服务企业的业务。建立一支由自己人组成的技术团队是成功的关键。当然，对这个团队的管理，是要求有专业技巧的，否则，一旦出现人才流失的状况，公司会很被动，金钱上损失，业务也会收到影响。”

　　第二轮挑战

　　其实，人员的变动并不是DPM项目执行的惟一难题，在项目实施的过程中，嘉实多碰到的一个最大难题出现在2000年7月份，它被BP收购了。由于是被收购的一方，所以不可能将自身的运作原则强加给对方。在被收购的头几年，嘉实多的DPM计划实际上是被搁置了，直到BP方面开始理解嘉实多为什么一再强调销售和生产的计划性。