随着和BP达成共识，DPM项目的投入和实施进入了第二次高潮，系统的使用范围进一步扩大，嘉实多在欧洲和南美25个国家29个安装系统上使用ToolsGroup的解决方案。在这个阶段，嘉实多对供应链改造的要求提高了，如果前期阶段强调的是要有计划的意识，那么在第二阶段则是强调计划的能力。这是一项挑战，尤其是当检验的范围被扩大到全球时。

　　当各分部关于订单的履行报告送达总部时，Tenaglia总能看到99%的订单处理是被高质量且按时完成的。Tenaglia说：“但这是不可能的，我相信任何一个分部的断货纪录要比日历还厚。”嘉实多在欧洲20个国家有业务分支，使用的ERP系统多达10个版本。“当我向这些部门征询一个KPI时，即使我的要求被描述得非常严谨精确，但还是很难得到相同的结果。在系统语言相互沟通方面，我们还有很多工作要做。”

　　在一次测试中，Tenaglia要求嘉实多在8个不同国家分部的经理根据同一个原始数据用全球通用的公式计算出预测数据，他得到了8种答案。虽然这个公式很简单，但由于每个人做事的方式和习惯有所不同，有的人不喜欢小数点后面跟着一连串数字干脆就化零为整，有的人认为测试的货种是需要特殊处理，有的人则认为不同的业务需要区别对待，等等。Tenaglia说：“系统的功能往往取决于使用者是否严格执行工作流程。”

　　目前，嘉实多公司正在开发一套新的KPI，它将能更好的反映流程过程。Tenaglia认为，预测的精确性取决于三个因素：需求的可变性，这是企业不能控制的；市场人员在深入了解促销、价格变化和竞争性活动对市场的影响之后，所具备的预测能力；产品本身的复杂性。“我们尝试在每一种上述变化的情况下计算出KPI。但是，我们在衡量相关员工的能力时，并不以预测的准确度为标准，而是以提高统计预测的能力为标准。”当企业用KPI作为衡量员工业绩的标准之一时，它有可能会产生负面作用。“因为，相对于公司的业绩而言，人们更关心自己的业绩情况。”