在当前社会化条件下高校后勤行业的队伍建设第2页

现在一线工人普遍认同这样一种情况，人招不进，留不住，特别在最近一年多以来情况非常明显。我们引进的比较优秀的技术工人队伍，特别是物业管理、餐饮这方面，都被社会上的收入更高的行业给收了，大学后勤就成了一个服务技工的一个培训基地，但是我们还收不到培训费。

特殊问题是新人新办法，政策没有达到预期效果。也就是说现在很多学校，正式职工退休了，但是正式职工的补充机制没有。三支队伍：管理队伍、基层队伍、服务队伍，在管理和服务队伍上，很多没有明确规划，还是停留在坚持社会化改革的方向，还是通过人事代理，通过招聘的方式，但是不让补充正式工，不让补充事业编制。让后勤人自我消化，自我吸引这些干部。正式工和人事代理，待遇上的反差是很大的，我在人大就很清楚，专门呼吁。事业编制的职工，学校还研究怎么解决住房问题。还有一个非常关键的因素，就是孩子从小学到中学，事业编制和非事业编制，差距就太大了。上幼儿园，不是人大正式职工的没有6万进不去，进附小没有10万也够呛。但是要是变成正式工以后，就不一样了。所以有很多时候人事代理人员，作为管理队伍、作为基础队伍和事业编制人，处在同一个岗位上，虽然有时候后勤可以安排同工同酬，但是这个酬的福利他们享受不了。有此后勤人靠什么把优秀人才留在后勤里。看到优秀的代理员工会跳槽，走了我们也舍不得，花了很多的心血培养。

讲到这个问题的时候，我们讲后勤队伍的建设，现在是市场提供服务，主导思想是要少办多管，管办分离，说实话在写高校后勤中长期改革发展规划的时候，我们把它作为一个目标进去，但就某一个具体情况来说，情况很不一样。的确有的时候，想通过选择来满足后勤的服务，但是社会上能够到高校里面，承受后勤服务的企业真有那么多吗？这个市场真有那么强的竞争行吗？我觉得很难。我们的工作体会是很多引入高校的社会企业，每到关键时刻，很难和大学是处在共同的政治立场上。企业这种本能的对利润的追求，使你作为一个大学的后勤人，有时候感到无法容忍。你看看他们是怎么挣钱，学校给后勤的条件，相当困难，有的时候心理还是不平衡。再一个是社会企业作为后勤服务主体进入高校，合格不合格，也是有问题的。所以我们提出来主题培育工程，就是这样的，怎么能够让更多的社会企业，能够蜕变成一个后勤服务组织。不是说什么企业都是能够做高校后勤的。

第三个最大的挑战：队伍建设管理逐步规范，将大幅度提高人工成本。

这是现在面临问题的症结所在。就是如果我们服务的价格是到位的，价格到位的背景下，后勤没有能力去消化涨价了的劳动力成本，特别是要进一步规范的话，一定难度就更大。在改革初期的时候强调减员增效，现在回头想想特别对不起当初那些退休的老同志，在那个背景下可以减员增效，他们没有很强的维权意识。现在再减员增效，我是体制内的人，我即便不是体制内的人，是合同聘请的劳动者，你只能够通过有效的激励让我发挥作用，而不是说请我回家。所以通过剥夺员工的合法权益，来降低后勤的运行成本，这个路子已经走到头了。因为我们跟劳动者之间不是一个等价交换关系，不等价交换关系长期持续下去，后勤队伍的可持续发展是不可能做到的。

过去后勤相对来说比较平稳，虽然效率相对差一点，那是占主导部分的，特别是管理骨干和技术骨干，基本是事业编制，而现在倒过来了。这种情况下，还不能让这些充当重要岗位的外聘劳动者和我们进行一种等价交换。那么凭良心说，我们再干就觉得是很对不起这些人。所以说要注重价值规律，要形成一种良性循环。队伍建设要思考在劳动力价格，处于正常水平或者是处于合理价格下的，都要考虑后勤行业的价格水平，劳动力价格水平，要有竞争力。没有竞争力，怎么可能把人留住。把人留住要有竞争力，就要给他比较好的待遇，比较高的工资。那后勤成本涨了，谁来替我们消化，谁来替我们承担。所以又回到一个结点上，就是服务价格，倒挂的现象怎么改变，现在高校后勤服务价格的改革，比深化后勤社会化更为迫切。

所以，政府一定要琢磨，要主导后勤改革，就要考虑通过增加投入的方式，帮助高校理顺后勤的关系。这里有些数据，就是人员成本的变化，包括北京市平均工资历年的变化、最低工资历年的变化，另外还有社会保险单位最低缴费标准的变化，曲线全部是上扬的。把这些困惑解决，我们有什么对策和措施？

对后勤规划目标的定位。把后勤队伍建设提高到高校发展的重要高度，话可以这样讲，但是我们说了不管用，校长、书记说的管用。把后勤队伍建设提高到高校发展的重要高度，对这个问题的认识，也有一些学校，还是做的比较好的。现在中长期改革发展规划纲要里面，提出一流大学需要有一流的后勤，那么一流的后勤首先要有一流的队伍。我们人大校长对后勤的定位是比较高的：先进的理念、先进的机制、一流的服务、一流的事业。他把后勤看成一个事业。另外校长说了，人大的后勤是人民大学不可分割的部分。强调后勤队伍的建设的重要性，要把后勤队伍的规划纳入高校队伍发展规划中心去。

有了学校的支持，学校人事部门也会理直气壮，就会对学校后勤的建设有更多的自主权。有了支持，才能谈队伍建设的规划问题。我们把自己的规划定位是：高校后勤干部队伍应该逐步专业化，要打造一支由专业人员组成的后勤队伍，重点是造就一批精干的业务骨干和领导骨干，他们既要有开阔的事业、厚实的理论功底，也要有丰富的实践经验和很强的业务能力。这是高校后勤改革发展与时俱进的基本体现，也是教育现代化的一个要求，这是我们校长说的。

如果我们能够把后勤作为一个事业，把自己培养成一个职业经理人来管后勤，那情况是不一样的。

现在有的学校是后勤“小机关、大企业”，小机关是重要的组成部分，小机关的部门建设学校比较重视，就是后勤管理处，那是实体部分，更多的是一种弱化的状态。所以实体和机关管理队伍要实现平衡发展。

第二高校后勤自办后勤，自己一个后勤实体，队伍建设应该是有所侧重的。大学后勤，我们自己管的、自办的后勤应该是大学的核心领域，而且要牢牢的掌控。然后通过成本比较，外面谁干的好、谁便宜，我就找谁干，但是那是属于服务外包。对于核心领域和一般岗位，我们有一个判断，在不同的岗位，我们提出不同的要求。

有了规划，我们就好向学校要条件，比如说我们人民大学，对人力资源也一个大的规划，把人分成三块：就是管理、技术和服务。从管理层面上看，要研究事业在编的这些人，怎么一个退休过程，然后研究事业编制人员的补充。现在事业编制人员，和学校里谈的是每一年要给我们5个指标。我们能够把在编人员、事业编制人员骨干，控制在为学校2万左右的学生服务，100名的规模应该是合理的。正式工、正式编制的职工首先要选用毕业生的办法。另外，更重要的是把在人事代理这个群体中间的优秀分子，吸纳到正式工的队伍里面来。

现在一提到扩大后勤正式工队伍，有的学校有很多的疑虑，是不是会回归到过去后勤效率低下的那个时代。其实过去的体制下，后勤队伍是有效率低下的一面，但是看看现在大学里面，那么多部门机构臃肿，那么多机构有那么多的人员，难道他们的效率就高吗？为什么要把这个帽子戴在后勤队伍的上面呢。

人事代理、技术骨干的这个队伍建设，包括服务层面的建设，有的学校有很好的经验。如：清华，他们有一个非常好的规划。这些人的职责和权利是对应的。同时每一年都有相应的补充，他们建立了几个基地，跟若干个职业院校合作，把清华大学后勤骨干选拔培养基地的牌子，挂到若干所职业院校的校门上，然后从这些里面选调若干个学生来实习，然后再从实习生的里面留作人事代理的员工，然后再变成正式员工。

国家的事业单位人事的改革，已经进入到一个新的状态，其实很多学校也已经走向正常化，就是他们职业的代理都得到了落实。所以最后归结为一点，所有负责大学队伍建设的领导者，都应该始终把后勤这支队伍，当作自己关心的一个组成部分。